| | 网站首页 | 文章中心 | 管理文库 | 资源下载 | 网站地图 | 网络电视 | BT | 书库 | 幻剑书盟 | 留言中心 | 代写服务 | 汇款帮助 | | |
|
|
 |
您现在的位置： 中文秘书网 >> 管理文库 >> 媒体公关 >> 管理文库正文 |  用户登录  新用户注册 |
| →中文秘书网温馨提示：为方便你访问本站，请将本站设为首页或加入收藏夹中(点击加入收藏)。 |
| 轻松入会,年卡、点卡任君选择,QQ及电话24小时服务,付款后5分钟开通,在线QQ:53967672 电话:013531712697 详情见"汇款须知" |
|
|||||
| 管理贡献：对中国企业最有用的奖 | |||||
| 作者：佚名 管理文库来源：不详 点击数： 更新时间：2007-1-7 | |||||
| 将此页收藏到： 网摘中国 | 新浪 | 热门 | Hao6 | 和讯 | 天极 | YouNote | 5Seek | 365Fav | 365key |博采 | 亿友响享 | 狐摘 | |||||
|
《中外管理》2005年度中国企业管理杰出贡献奖得主 《中外管理》2005年度中国企业管理特殊贡献奖得主
聚焦管理才能提升竞争力！ ■《中外管理》杂志社社长、总编 杨沛霆 14年间，《中外管理》杂志及我们主办的官产学年会，已经树立了品牌。但举办企业评选，我们却是第一次。 在当今企业评选已经很多的情况下，我们为什么还要开展“年度管理杰出贡献奖”和“年度管理特殊贡献奖”的评选？ 因为随着中国市场经济的不断完善，不断融入全球经济，中国企业已经告别了前20年单靠垄断资源渔利、单靠魄力抓机会抢先、单靠社会关系制胜的历史阶段，而进入了依靠战略管理与精细管理相结合的历史新阶段。 在这个新阶段，真正制约中国企业进一步提升核心竞争力的，将是管理问题。只有不断强化和提高管理能力，实现官产学三结合，才能实现与上下产业链和整个社会的和谐发展。 管理就是生产力，管理就是竞争力！正像朱镕基同志在20多年前说过的：“摆在全党全民面前的第一是管理，第二是管理，第三还是管理！只有管理才是最困难又是最神圣的任务！” 而管理的精髓，不仅在于科学严格的制度，更在于制度背后的管理思想与理念。老前辈袁宝华同志曾对我说：“当今管理媒体的行为宗旨，就是要把我国一时一地一个企业的经验，变成全国企业的共同财富。一个企业只要是建立在使命感支配下，在不断整合价值观的基础上，为了合理化的目标强化管理理念，就会获得成功。” 著名科学家钱三强同志生前为本刊写的发刊词中指出：理念决定企业的命运。 故此，为了引导企业界及社会各方面更多地关注、推动企业管理水平的提高，更多地实现优秀企业管理经验的总结与传播，对管理贡献进行年度评选无疑是一个有效的途径。而作为以“理念领先”为使命的企业管理专业媒体，《中外管理》杂志感到责无旁贷！ 我作为本次评选的主办单位负责人，在此对4家获得“中国企业管理杰出贡献奖”及10家获得“企业管理特殊贡献奖”的企业，表示衷心地祝贺与真诚地敬意！ 感谢他们在为社会创造巨大经济效益的同时，为中国企业管理境界的提高留下了非常宝贵的精神财富！我相信：他们为中国企业管理做出的卓越贡献，都将被载入史册！ 责任编辑：杨 光
获奖理由 他们为我们贡献了怎样的管理智慧？
海尔集团 它是中国人创造的奇迹。2004年，当它20岁时，全球的营业额已经突破了1000亿元大关！它的成就引起国内外的广泛关注，甚至一贯蔑视外国企业的日本，也对它顶礼膜拜。以它为原型拍摄的电影，在全日本影院作为贺岁片公映。 它对中国企业乃至全球企业的最大管理贡献是：从1998年开始实施的以市场链为纽带的业务流程再造。进入2003年后，它的市场链流程再造的目标直指“把每一个员工经营成创造市场、自我创新的主体”，他们把这称为“人单合一”模式。 这种把3万名员工打造成3万名老板的巨大工程还在继续进行着。显然，它面临的挑战也是巨大的，但这没什么可怕！因为，它有着超人的创业精神和创新精神！ IBM中国有限公司 它被人们称为一头大象，这头大象1911年在美国诞生。这是一家技术色彩浓厚、规模庞大的超级IT公司。 它的管理贡献，不仅在于首创了一系列技术和提出了电子商务模式，更在于它自身能够平稳、彻底地实现由技术向服务的战略转型，因而它被人们称赞为一头能跳舞的大象。一批优秀的中国IT企业，也是在它的感召下，相继制定了向“解决方案提供商”转型的战略。 2005年，它在中国发布了其战略方向：利用创新帮助中国客户成功转型，并提升其执行力、生产力和竞争力。它说：它要做到随需应变。 联想集团 提到那头能跳舞的大象，我们就不得不提到，2004年发生在全球PC市场上的一个蛇吞象的故事。这个故事的演绎让世界为之震惊。它经历了3年的战略坎坷和迂回，经历了业务的缩减和裁员的伤痛后，握紧了拳头，一拳打碎了多年来稳固的全球PC行业格局。 它为中国企业不仅提供了很成熟的领导人交接班的经验，还提供了非常丰富、非常有价值的海外并购经验。因为，它并购了IBM的PC业务，很快实现了赢利，提前展开了艰难的整合工程。世界从此记住了“Lenovo”。 中国远洋运输（集团）总公司 44年前，它还只是一家仅有4艘船舶的小船公司。现在，它在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，和全球第三大运输船队。标有它醒目的COSCO标志的船舶和集装箱，在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。 2000年，作为一家大型国有企业，它获得了世界性组织颁发的质量管理奖。2000年后，它又积极推行六个西格玛管理，同时它不但可以通过GPS定位系统，对物流实时全程监控，此外，通过SAP管理系统实现了对下属企业所有财务资金活动进行网络实时监控。在严密的监管体系下，这些年它的境外企业从未发生挪用或侵吞国有资产案件。 它在中国企业的国际化管理方面做出了杰出的贡献。它的成功已成为哈佛大学、清华大学等知名管理学院宣讲的案例，并以优异的经营业绩，在2004年受到了国资委、中宣部的表彰。它是“中国21世纪新国企”的代表。 特殊贡献奖 东软集团 从1998年到2005年，它在中国电信业、社保业、电子政务等“十二金”工程中战绩斐然，为中国政府和企业信息化建设和管理水平的提升提供了全面的解决方案。因为成功地进行了几年轰轰烈烈的“数字圈地”和“精耕细作”运动，并获得了企业可持续发展的布局和能量，人们称它的创业者为中国软件业的战略家。 但是，这位战略家却发起了另一场管理运动：向制造业学习，一切从细节做起，做一个有社会责任感的公司。2004年12月，这家拥有7000名员工的软件工厂，再次通过全球最高级别的认证CMMI5（集成的能力成熟度模型）评估，标志着中国软件企业在过程改善和质量管理方面已经达到世界最高水平。 它诞生于东北大学，2006年即将迎来15岁的生日。如今，它赢得了政府、企业、媒体等各界的尊敬。在那里，人们互相称为老师。 蒙牛集团 1999年，它还只是“尾巴尖上最后一根毛”。为何到了2005年，它却能以世界罕见的发展速度，成为“脑袋顶上最尖一只角”？它的回答平凡而又不平凡：大胜靠德、小胜靠智。
提起它，我们的心就会飞翔。2004年9月，刘翔代言了它的飞翔文化。 2000年，它第一次对外提出实施“简单管理”时，到GOOGLE上能搜索到的相关信息只有150条，而如今，我们能搜索的结果是200多万条！它的简单管理的三个设计理念就是：驭繁就简的思维方式；说到做到的执行能力；去掉多余，凡事找规律。 它是一个有品牌有文化的企业，它创造了鹤文化、和文化、飞翔文化。它用自己的实践证明：国企，一样能够“简单”！ 远大空调有限公司 它是一个相当自我的企业。它自我，是因为它坚持不上市，而且连续9年无贷款，但纳税额却是全国民企前两位。它自我，是因为它所有产品均采用公司自行开发、拥有自主知识产权的技术。它在美、德、西、法等发达国家的市场占有率为同行业之首。 在多元化经营、规模化运作风气盛行的时代，它却坚持专业化经营，坚持产品自主研发。它始终能耐得住寂寞，经营着我们的冷暖人生。它也是企业精细化管理的典范。 中科招商投资（基金）管理公司 它从事的是一门高风险的行业。但它通过独特的管理模式将风险牢牢地控制住。设置独立的风险控制总监，将管理团队和基金投资人的利益捆绑在一起。 它以基金管理模式帮助很多大型企业开展产业整合，实现企业战略转型、培育新的经济增长点和获取企业发展必须的增量资源。 2005年它又推出中国第一支国企改制基金，它即将成为国有企业改制的得力助手。 SAP中国 它来自于严谨的德国。33岁。1995年正式成为中国的“公民”。它被誉为“世界500强背后的管理大师”。在中国，由于它，我们充分认识了ERP等管理软件。它成为了本土企业信息化建设的思想启蒙者与实践推动者。 刚进入中国，它瞄准大企业，推行“灯塔计划”。在教育领域它又推行“种子计划”。近年，它又针对中小企业，推行了“燎原计划”。在中国，它正在全力满足各类型中国企业追求管理变革的要求。 海航集团 因为它诞生于资本密集型的行业，因此它从西方舶来了资本文化，学习如何为股东赢利。它一次又一次被世界级金融大鳄索罗斯所青睐。 因为它诞生于中国，因此它深晓从中国的传统文化中学习做人、做企业的道理。它要求员工阅读《中国传统文化导读》，高级管理干部都要研习《大学微言》。人们可以从它的标志中看到太极、阴阳、鲲鹏和如意。 它是一家极少能将中西方经营理念和谐嫁接在一起的“另类”企业。它是一只在天空中高飞的金鹏。 中兴通讯股份有限公司 2004年，19岁的它在香港主板上市，终于实现了与国际资本市场的对接。 有人认为它的成功得益于敏锐的市场洞察力、强大的技术研发实力以及完善的销售渠道，但在它自己看来，这些都只能算作“外功”，而“内功”是管理水平。它把2003年命名为“管理落实年”，对近年来推行的各项管理措施进行系统、全面的整合。管理水平的提升已成为它的“生命线”工程。 在国际市场开拓上，它一直走着“农村包围城市”的路线，它正在以发展中国家市场为基础，全力向发达国家渗透。 宁波方太厨具有限公司 它是一家著名的家族企业。到2005年，10岁的它不仅成功地完成了父子的交接班，还获得了中国驰名商标称号。父亲常出现在中国各大商学院的讲坛，传播他们的家族企业管理实践。儿子却低调行事，更注重企业内部管理的精细化和现代化，在世界500强企业的经理人队伍中招兵买马。 2006年，父亲即将开始他的“第三次创业”，在宁波成立一个中国家族企业培训中心，最终，希望把它建成中国家族企业管理学院。这家企业不仅在产品上致力于使家的感觉更好，更在家族企业管理上，致力于使家的感觉更好。 吉利控股集团 1997年，它进入汽车领域，2005年再次入围中国十大汽车厂家，成为国内十大汽车厂家中唯一的民营企业。 作为汽车业的后来者，它彻底颠覆了汽车领域的诸多概念，让造轿车的神秘感消失殆尽。它以两三万元的“中国百姓买得起的轿车”击碎了中国轿车高价格的堡垒。从2003年它第一次以自有品牌的方式走出国门，2004年销售国家达到29个。 它高度重视自主研发，先后与各国际汽车巨头展开技术合作。有了自己的研发能力，就有了刀，虽然还不是很锋利，但这毕竟是自己的刀，可以用来去切割世界汽车市场的蛋糕。
现场追光 奔向管理的最高境界 ■ 本刊记者 邓羊格 国内媒体首次评选“管理”！ 为什么一提到著名的管理学家——彼得·杜拉克，企业的丛林中就会竖起无数双耳朵聆听？答案很简单，因为伟大的公司都赢在管理！管理就是竞争力！ 《中外管理》杂志隆重推出的“2005年度中国企业管理杰出贡献奖”及“2005年度中国企业管理特殊贡献奖”，是中国专业媒体第一次以“企业管理”为主题发起的评选。 管理的魔力就在于，它能通过每个细节，深入到组织中的每一个细胞中，凸显着也深潜着，它决定着企业的未来是否继续荣耀，或者沉沦。而我们的评选就是致力于发现，那些通过管理使企业拥有强大生命能量的榜样。 七位领军人物的境界感言 经过本刊半年的大量问卷调查和实地研究，以及经过十多位国内著名管理学家的严格评审，14家获奖企业终于在2005年10月29日本刊第14届年会的开幕式上揭晓！ 14家获奖企业中有一半企业的领军人物出现在了颁奖典礼上，他们的出现与发言使现场掌声雷动。 张瑞敏：把员工变成老板 当海尔集团CEO张瑞敏走上领奖台接受中国经济界老前辈袁宝华先生颁奖时，会场中900多位参会企业家们的大部分都站立起来，争相目睹这位已鲜在国内公开场合出现的领袖级人物的风采。 本刊总编杨沛霆教授早在几年前就公开过一个观点：海尔“使每位员工都当老板的人性化、个性化的自主管理变革”，将是继福特、丰田之后，企业管理的第三次革命！就足以说明了海尔的管理实践是如何让中国管理学界激动。 张瑞敏在获奖现场，也即席透露了如何让3万名员工成为老板的秘诀。 他说：“第一，你必须要相信每个人都能成为老板。因为每个人都非常有才能，而且他们都想展现自身的价值，以便实现自己对精神和物质的需求。第二，你必须搭建一个平台，让他们有一个市场空间，在这个空间里去自我创新。” 沈安石：文化本土化最重要 在杰出贡献奖的榜单中，IBM是唯一一家外企。现场颁奖贵宾、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图向IBM大中华区执行副总裁沈安石发问：“IBM在本土化方面，正在做些什么，准备做什么？” 这个问题显然没有难倒这位资深IBM人，他说：“我们最主要的还是做到企业文化的本土化。有两条原则：第一是抱着成就本土客户的心理；第二是让我们所有客户、所有员工诚信负责，这是我们在拓展大中华区过程中做的最重要的事情。” 刘积仁：以人为本，学习制造业 张瑞敏在随后的主题演讲中，提到了东软集团。而作为东软统帅的刘积仁。目前正在企业内部掀起一场惊人的管理运动：向制造业学习，一切从细节开始。让软件工程师像普通的劳动者一样协作，可不是一件简单的事。这对一个拥有1万名员工的软件企业来说，将会是一个巨大的挑战。 因此，当刘积仁从龙永图手中接过管理特殊贡献奖奖牌时，非常朴素地透露，他的最高管理境界是：“以人为本”。 卢平：我心飞翔，脚踏实地 一向以女诗人气韵而独树一帜的白沙集团总裁卢平女士，在浪漫中不失理性。她说白沙集团追求的最高管理境界是：“我心飞翔，脚踏实地”。诗韵哲理，词短意长，令人回味不尽。 牛根生：齐心协力是根本 蒙牛董事长牛根生此番是拨冗赶到了颁奖现场。2005年把股权捐赠出去的牛根生不仅在金钱上超脱了，而且也想在具体事务中实现超脱。颁奖典礼之际，蒙牛在全球招聘总裁的行动已宣告结束。曾有太多传奇际遇的牛根生在获奖后发表了最平民化的感言：“大家能心往一处想，劲往一处使，这就是我追求的最高管理境界！” 张跃：不管风向，我自岿然 远大空调总裁张跃真是一个很坚持自己的人。他坚持不上市坚持不涉足别的产业，因而他的最高管理境界就是：“不论外部因素发生什么变化，总是坚持自己的价值观。” 单祥双：诚信！专业！ 中科招商能获得本届管理特殊贡献奖，在于它2005年推出了第一支中国国有企业改制基金。它的董事总裁单祥双在投资界早已获得多个权威大奖，但是这次的管理奖仍让他珍爱倍加。他说：“我们左手投资，右手融资，对于我们最重要的是四个字：诚信、专业。” 除了以上到场的7位“三军统帅”，其它7家获奖企业也都选派了高级副总裁到会接受了工业经济联合会林宗棠会长和本刊主编杨沛霆教授的颁奖。 有人说，管理的最高境界就是没有管理。综合几位领军人物的现场回答，我们不难发现：其实，没有管理就是在以人为本的信念下，坚定自己的方向，使每名员工都能自主管理，都把自己当成老板，都能通过脚踏实地的行动让企业自由飞翔，通过诚信与专业来追求企业对于社会的最大价值。 山外有山，而榜样的力量就在于它能让我们看得更高更远。
评选回溯 2005年度中国企业管理杰出/特殊贡献奖评选历程 评选标准 入围对象为所有在中国注册的企业。《中外管理》杂志认为对中国企业管理做出贡献的企业，一定也是一个具有高度社会责任感的公司，并持续多年在行业内获得骄人业绩。我们谨慎地对待那些因为某种特殊的环境条件而获得一时成功的企业。在和国内外多位管理学者的磋商研讨后，确定了入围条件： 管理杰出贡献奖 管理特殊贡献奖 评选程序 2005年3月12日至4月12日——调查名单确定阶段。 《中外管理》杂志根据近5年来编辑部大范围采编的积累，综合考虑了中国500强企业，根据3项入选条件，经过编辑部讨论，选出100家企业作为调查对象。 2005年4月12日至8月12日——入围名单确定阶段。 《中外管理》杂志有针对性地向各大商学院MBA、各大财经管理媒体资深记者、经济管理领域专家、《中外管理》杂志金牌读者，发放了5000份调查问卷。 经过4个月的问卷回收及分析，确定了30家入围企业名单。 2005年8月12日至9月28日——入围企业调研阶段。 《中外管理》杂志根据入围标准，对30家入围企业进行了为期一个半月的书面、电话、实地等多种形式的调研，形成30份调研报告。 2005年9月28日至10月20日——评委评选阶段。 为了保证本次评选的权威性以及公正性，《中外管理》杂志邀请了15位国内顶尖企业管理专家，对这30家入围企业进行最后的打分。最终评出：4家“管理杰出贡献奖”，10家“管理特殊贡献奖”。 责任编辑：邓羊格 杨光 专家评委名单 评委会名誉主任： 评委会副主任： 评 委：
■ 海尔集团首席执行官、《中外管理》杂志理事长 张瑞敏 今天为什么要讲这个题目？因为海尔的国际化发展越来越大，在国外已有30多个生产基地，我们感觉越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。 今年，我每个月都去一些国家，我发现：原来我们的成功主要是在国内，把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。 有一次我到美国去，一个人问我：“你觉得东南亚金融危机对亚洲带来的损失是什么？”我说：“最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。” 所以，现在我们需要的应该是“自以为非”，而不是“自以为是”。如果是自以为是，就不能很好地审视自己，很好地去创新。我今天发言的内容主要有三项：怎样走技术创新、管理创新、文化创新的发展模式。 三大发展瓶颈逼迫自主创新 海?0年的历史不长，发展速度比较快，主要得益于改革开放，并能适时地引进技术、抓住市场机遇。 1988年，有一个日本家电公司的人到海尔参观。他问我们的计划处处长：怎么根据市场需求做计划？我们的计划处处长说：“这里没有这个问题，我们也没有什么销售人员，我们生产什么、生产多少都可以卖出去。”最后他说了一句：“你是全世界最幸福的计划处处长了。” 可是，现在再也找不到这么幸福的计划处处长了。 1997年，空调迎来了爆炸性的增长，我们空调差不多连续三年，每年的盈利都是在10亿以上。现在这是不可能的事了，不要说空调，整个家电的利润都像刀片一样薄。 所以，我们应该非常清醒地认识到：国内企业的发展很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。 现在，中国企业面临着非常大的发展瓶颈。 一、 国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。 差异化的技术创新 在技术创新上，海尔有一个思路：第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产。在引进技术之后，迅速地转化为我们自己的技术，国产化之后在中国生产，然后再根据国外的情况出口，继而进行一些新的改造，最后再到境外去生产。 十六届五中全会中提出的原始创新、基础创新，对中国企业是非常大的挑战。在国外，标准问题随时会制约你。 我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大的家电公司马上就起诉你，说这不符合美国的标准。而美国有一个规定：如果有人提出异议，商场必须要停止销售。因此，我们对标准非常重视。 热水器方面，原来很少有防电的功能。因为在欧美，电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家却遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，这在欧美人看来不可思议，但是中国经常出现，所以我们发明了“防电墙”技术。 海尔通过自主创新已有两项标准申请国际IEC标准，分别是“防电墙”技术和“双动力”技术。海尔是第一个进入国际电工委员会的发展中国家的唯一企业代表。 海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专?18项，是累计申请专利最多的电子信息百强企业。2004年海尔申请专利695项，平均每天申报 2.7项专利，平均每天开发1.7个新产品。 我觉得在技术创新方面，中国现在想达到和国际大公司的水平相当是根本不可能的，所以不和它们在同一个道路上竞争，要走技术创新的差异化之路。 人单合一的管理创新 人单合一为目标 管理创新是技术创新的保证。我们提出的是人单合一战略，使每一个人都有一个市场，有一个定单。人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以我们把它叫“人单合一”模式，实销实发，实现正现金流。 对于企业来讲，正现金流是第一位的。而在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业的影响也明显越来越大。 有几个例子可以说明，海尔怎样使产品被用户以最快的速度所接受。 在巴基斯坦我们有一个很大的工业园，供应南亚这一块儿地区的居民。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售得很好，原因就在于我们经过调查：巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，把那些大袍子放进洗衣机，有的洗衣机就会转不动。于是洗衣机型号经理张涛根据巴基斯坦家庭人口多、袍子大的需求，开发出了洗袍子洗衣机，最多可洗12公斤。于是在巴市场，各品牌同容量段的洗衣机中，海尔占第一。 型号经理杨其国根据上海用户来信，开发出无线连接、信息共享的流媒体电视。今年8月，赛诺数据：海尔流媒体电视在具有相近功能的平板电视中，份额高达62.4%。 还有一个故事：我们发现欧洲人把度假看作是神圣不可侵犯的，于是型号经理陈忠峻据此开发出了冷藏室有节电功能的假日冰箱。冷冻室照常运转，冷藏室空置处于最低耗电状态。目前意大利的海尔冰箱已全部加上了假日功能。 信息化管理做支撑 要想实现人单合一的目标，必须从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式。 中国企业到现在为止，并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，还没有中国自己的管理体系。 现在，我们的管理挑战很大，可以把后发的劣势变成优势，充分利用信息化，否则我们是无法存活的。比如：像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了！因为当时只有几十台，而现在会是几千台。过去曾经有效甚至成功的方法，今天来看都必须抛弃，而采取新的策略。所以根本上来讲，就是要走信息化管理之路。 如果我们不用信息化，我们就无法管理现代的企业，因为我们已经融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计、资金都需要网络畅通。 现在，我们在全世界做物流，刚走出去不可能找到大客户，小客户就要租仓库，就要积压库存。所以，制造必须是先有了买主再生产，而不是先生产了再找买主。以前，生产空调习惯于在旺季之前拼命地制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去。现在，不可能再这样做下去。 资金也是一样。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样24小时资金都不落地，但现在我们大部分都还做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏帐率是美国企业的10～20倍！一个是应收帐款，一个是库存。据报道，中国企业海外预期应收帐款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在，我们已经在海外推行把坏帐率降到最低，与客户零距离、零库存、零预期。 在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人。海尔把库存损失和海外经理人挂钩，美国海尔总经理迈克让每个经理人与自己下达的定单挂钩，不产生库存和逾期。它现在开始正式零库存，已经开始从国内的生产基地，直接发货到商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。 日本丰田能根据用户需求生产，实现大规模制造。这对于中国企业来讲，并不是一朝一夕能做到的。 所以，我们在向这个目标努力的过程中，希望以信息化带动整个流程，我们叫信息化全程的闭环模式。以物码、人码、定单码三码合一，使每一台产品有人经营，每人对经营的产品全程闭环。 现在，我们自己的物流已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码，每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，整个企业都可以做到。我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪谁下了这个定单？这个定单的量是多少？避免下了定单将来出现问题。每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们来做它们在中国的物流。 为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。包括海尔在内，过去利润非常大，但不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素。 现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案——东软就是在不断提供解决方案。 现在，我们把给我们供货的分供方都分成ABC三类。第一类的供货方不但产品质量好，而且海尔能参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂爱默生，就到我们青岛工业园设立了一个工厂生产电机。海尔生产一个新产品，会把新产品的意图告诉它，它再根据我的意图设计一个新的电机，提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。 同样我做整机的，给用户提供的应该是一个解决方案，它从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。 我们有一种空调在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”。原来的空调会让人得空调病，因为空调运转过程当中负离子越来越少，人体温度的舒适度虽然到了，但是空气质量越来越差。如果跟室外风交换，空气虽新鲜了，热空气也进来了。我们是把室内的空气输送到室外去、室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程，这就是根据北欧人特别重视空气质量而设计的。 多元化的文化创新 在文化创新上，要从国内单一性的企业文化转变到能融合多元性的企业文化发展模式，这个我觉得是最难的。 前段时间，关于海尔收购的问题炒得很厉害。我觉得并购是企业国际化过程中重要的一项内容，但是前提是：你的企业文化怎么样？ 如果你有非常强势的企业文化，这就可以；如果你企业文化非常弱势，这个并购成功的几率就很小。日韩企业在这方面有很多失败的案例。所以，我们更多地希望达到一种能融合多种文化的企业文化。 过去，我们的企业文化还是比较成功的，我们的文化是公平的文化、创新的文化。 公平的文化 我觉得公平是很重要的。我自己在基层做过很多年。作为被管理者，我当时最希望获得两个字：公平。如果你是在一个公平的环境，你就会很努力去做，每个人可能都渴望这个。所以，我做了管理者之后，就极力地打造、推进公平的企业文化。在海尔内部，我们营造一种透明的人际关系。 我觉得很多企业的失败并不是这些人不聪明，很多人都非常非常的聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，而一形成帮派，这个企业形成的就不是合力，而是离心力。 创新的文化 海尔的文化也是创新的文化。作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在7年时间了，只是组织结构大的变动就有47次。这相当于把一个企业推倒重来，如果大家不认同，整个公司就会一片混乱。 员工的创新也是这样，每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能会管得比较虚，但是我们的副总裁都直接挂一个指标。今年，有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。这种结果对于每个人是非常残酷的。我们很多管理人员也抱怨，但从另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会和更优惠的条件。 探索人单合一战略下的T模式 以上是我们自己内部的企业文化，但是现在到海外去就不灵了。 今年我跑了将近20个国家，发现我们的文化到了国外，特别是欧美就很难被接受。 特别是在欧洲，像海尔内部这种经理人年薪跟业绩完全挂钩的竞争机制是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不能因为他干得不好，就少给他钱。中国企业走一个人，可以签订一个竞业禁止协议。在那儿你也可以签，但是如果你要他遵守，你就要支付他赔偿金。 像欧洲人直接跟我说：“你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好的生活、更舒服。”意大利人说：他们一年的1/3都花在度假上。 怎么解决这个问题呢？我们搞了一个T模式：每个人还是都要跟市场挂在一起。但挂在一起之后，我可以不动他的年薪，而是他做好了，我可以给他更多奖励。 但是，他要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦，怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，完不成我不能扣他的钱，但是中国有一个非常优良的传统——做思想政治工作！每天早晨一开始上班就把他叫进来谈话：“为什么做不好？”明天还没做好，再进行谈话……我们测试了，一般人一个星期准保受不了这种谈话！（笑声，掌声） 这种谈话会产生两种转化。或是他向好的方面转化——这个人毕竟是有能力，不是不能干，是不想干，不想好好干；或是他受不了——我跟他谈话，开着办公室的门，让所有人都看见，于是他就自己辞职，而且一分钱不要——辞退跟辞职差别很大。但是我主要的目的还是要使他转化。所以我觉得我们的T模式，在全球都可以这么来搞。 管理上有一个水桶理论，最短的一块儿板决定了水桶的容量，我觉得用我们的T模式来表现会更全面。 第一，一个水桶盛多少水，先取决于桶的大小。第二，一个水桶盛多少水，还取决于板和板之间的结合是否紧密。第三，一个水桶盛多少水，还取决于你有没有那么一个平底也就是一个平台。 以生产日为T，并以T－n和T＋n全系统展开对定单全程负责。 每个板都代表流程的节点，T＋就是一直到用户的手里，T－是为流程做的所有准备，这两个图结合在一起，这个水桶就变成了一个圈，这就是流程。板和板之间，应该是扣到一起去的，相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。这个T不是自己定的，而是市场定的。 美国海尔已经开始推行这种T模式，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程，定了13个节点，每个人在每个节点上都有自己的定位，每个节点上都有人来经营。在欧洲海尔，原来是互相扯皮，现在没有什么借口，形成“T－”和“T＋”。“T－”就是要做准备工作，“T＋”就是一定要达到目的。 德国海尔经理人卡特理解“砸烂借口筐”，以把货分送到M客户302个门店的时间为T，整合物流公司的资源，仅用3天就超过了过去10天的工作量，发送到位。 从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收帐款挂钩，应收帐期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除。这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在亚洲可以。在韩国，每台平板电视价值都很高，韩国海尔采取了预收货款，定了货之后我再按照你的定货马上给你发货。我们离韩国很近，你今天要货，我今天发货都可以。 以上就是我自己的一些体会和正在探索的东西，说的还很不完善，有很多的东西还需要继续探讨，在这儿讲讲，希望大家共同努力，谢谢！ 责任编辑：邓羊格 白沙品格我心飞翔 脚踏实地 对话获奖后的白沙集团总裁卢平 荣获“《中外管理》—2005年度中国企业管理特殊贡献奖”的10家优秀企业中，白沙集团是唯一的烟草企业，而白沙集团总裁卢平又是领奖精英中的唯一女嘉宾。这些不能不引人注意的特点，使得一向不事张扬的卢平，此番不得已成为了媒体与参会企业的焦点。 “我心飞翔，脚踏实地”。谈到管理的至高境界，站在领奖台上的卢平短短回应，悠然作答。而这八个字背后究竟有着怎样的“禅机”？饶有兴趣的我们在会下找到了卢平，企望有所“破译”。 至高境界为何天地相隔？ 《中外管理》：您在领奖时所说的“我心飞翔，脚踏实地”引起很多人的兴趣。这个说法很有诗意，但相信企业的实践并不浪漫。我们想知道：这两个看似天地相隔的追求怎么会被您视为管理的最高境界呢？ 卢平：这似乎是个疑问，但于我，于白沙集团，它们毫无疑问是有机一体，谈不上“天壤之别”。 我认为“我心飞翔”既是决策前的信马由缰，也是执行效果的追求境界；既是梦想家的缤纷意象，也是实干家的五彩信条。做到了这八个字，梦想变得可以实现，飞翔变得少有风险，每一个细小的计划都会变成一个伟大战略的支点。毕竟心灵的翅膀飞得再高，双脚总得踩着坚实的大地，管理者的宏图大略需要脚踏实地的执行。在白沙，指导这种执行的是一种文化，就是“简单管理”。 回归简单的前提是什么？ 《中外管理》：是的，这次评委们认为白沙做出的最大贡献正是“简单管理”。就像颁奖词中表达的，“简单管理”由于白沙多年来矢志不渝的大力倡导与实践，已真正成为了业内耳熟能详的一套管理概念。那么，您可否在此就“简单管理”的内涵做一个“简单”的说明？ 卢平：简单管理的设计理念是：驭繁就简的思维方式；说到做到的执行力；去掉多余、凡事找规律。而诚信，则是简单管理的灵魂。 《中外管理》：确实，简单管理从您简单明扼要的定义中就已经加以深刻实践了!当然，做企业最主要的还是在实际运作中进行实践。那么这几年，白沙在简单管理中都开展了哪些实践？ 卢平：驭繁就简的思维方式，是简单管理执行的前提。我以为，领导者的责任是带动每个人共同负责，最大限度地释放其脑力、想象力和专注力。驭繁就简的思维方式从本质上讲并不是使人们的思想变得简单，而是使思想指导行为变得集约与高效。 比如，可能很多人都听说过白沙的“—张纸”制度。有人会问：所有报告都只有一张纸，可行吗？我说：肯定行！白沙几年来都这样坚持下来了。对于年度工作总结，白沙也敢于第一个站出来取消它，个中关键也是在于思维方式的改变。我们从参加工作起就写总结，如果光看总结，每个人都可以当劳模。可谁都知道它根本说明不了什么，但它作为一种管理方式，已然沉淀为一种习惯。而我们就是要敢于突破它！ 执行力从何而来？ 《中外管理》：这几年管理界最流行的概念恐怕非“执行”莫属了，而似乎都是喊得凶，实效却很少。白沙也提倡执行力，你们是怎么将它落到实处的？ 卢平：失败者总是寻找借口，成功者则永远在寻找方法。说到做到的执行力，就是承诺了的事情，不管遇到什么困难，总能找到解决的办法。白沙在执行力打造上取得了一些成果，比如我们首创的“人8机9”生产机制。 2003年底，在正常双休生产模式下，白沙设备生产能力只能达到86万箱，而市场需求到了102.51万箱！如此大的产能矛盾是如何克服？周末连续加班？员工的休息又得不到保障；在现有的翻二班的基础上翻三班？需要增加一套完整的人力及后勤保障等资源，增加了成本不说，一下子还找不到这么多的人。 怎么办？在说到做到的执行力面前，制造中心丝毫没有找理由，而是充分发挥创新精神，创造了这种具有白沙特色的新生产模式。与传统的“三班倒”比较，在同样的设备和产量下，却节约了305人。 这是创造力，是完美的执行力。 执行力吹不来，等不来，是靠实实在在的职业素养来培育的，“种瓜得瓜”，“厚积薄发”。白沙集团的职业化历经五年，“以此为生，精于此道”成了每个员工的信条。我告诉员工：你只有精于此道，才能以此为生。授人以鱼，不如授人以渔。市场不会同情弱者。员工要继续为集团服务，就必须符合集团职业化要求，否则只能被替代。你不想被替代，请用个人职业化水平说话。 当然，职业化水平需要机制保证，所以我们以管理学院为支点，培训已经常态化、网络化。 《中外管理》：看来执行力来自职业化。关于“找规律”，听说白沙为此开展了一次“清抽屉”活动。它与找规律有什么联系？ 卢平：规律反映事物的内在联系和要求。去掉多余，就容易寻找规律。能简单地解决问题，就不必画蛇添足。 我们每个人或许都有这样的经历，不知什么时候自己的抽屉又满了，一清理往往是一些杂七杂八的物品，如：过期的药品、作废的文件及小玩艺等，有时也会寻到一些久寻不见的重要东西。 企业运营也是如此。所以在白沙，“清抽屉”已成为一种日常的管理活动。 “清抽屉”活动包括：定期清理所有的物资仓库，看是否有滞存物资；定期清理企业的制度文件，看是否有没有用过或过期的制度；定期清理数据库，看数据是否完整，提高数据的效性；定期清理电脑的内存，挖掘沉淀资源，提高电脑运行速度；定期清理文件柜等等。 人们总是在复杂之后才怀念简单，而简单管理告诉我们：应该一开始就避免复杂！ “和”文化如何诠释领导力？ 《中外管理》：相对内部的简单管理，在外部市场上人们对于白沙的认知，一个是“飞翔”，另外就是这几年白沙很侧重的“和”。甚至白沙把“和”直接作为了品牌名称，可见白沙对于“和”理念的青睐。白沙对“和”是怎么理解的？为什么如此看重？ 卢平：任何飞翔，如果两个翅膀不对称或扇动得不和谐，都是飞不稳的。而如果鸟类与它所在的外部环境不和谐，别说是飞翔，就连生存都会成为问题。 因此，我们认为：“和”是飞翔的基础。 “和”也是中国文化的精髓之一。所谓“和为贵”，并不是放弃原则，而是说：管理的最高境界是通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐状态。而且对于现在大家热烈讨论的“领导力”，“和”也是至关重要的。 “和”应该包含以下三层含义： 第一，“和”是赢。这次《中外管理》年会的主题也正是“赢思维”，看来我们不谋而合!其实领导力的目标就是赢得竞争。“和”是强者的文化，弱者只能“求和”。作为一名领导者，必须能够运筹帷幄以“竞和”的方式实现自己的目标。 第二，“和”是多赢。多赢就意味着差异化生存，优势互补，“和而不同“。这是领导力的更高境界，一个人赢不算啥，大家都赢才是“高”。近两年，在烟草业新的工商关系形式下，我们尝试提出了“知识型客户关系管理”，即我们派出专家队伍，无偿地上门为经销商提供知识服务，协助他们建设营销网络、搭建客户关系管理平台。两年来，白沙共为全国近30家省、市级烟草公司提供过知识服务。这在烟草行业是第一家，目前也是唯一的一家。 第三，“和”是可持续地发展。一个领导人，带领你的企业发展时，必须要考虑与环境的和谐。也就是说：领导力，不仅仅是一种企业责任，更是一种社会责任。从某种意义上讲，这是领导力的最高境界。 白沙的主业是烟草，这是一个颇有争议的行业。在吸烟有害健康这个话题越来越受到社会关注的今天，烟草企业如何来思考这个问题，找准自己的定位呢？白沙的思考是：我们不回避吸烟与健康问题，关键要做到趋利避害、扬长避短、优势互补。白沙不仅是烟草企业，白沙更是一个守诚信、负责任、讲效率的企业。因此，我们提出要“用智慧、科技和文化力量使白沙在这个倍受争议的行业内成为令人尊敬的“四满意’（政府、合作伙伴、消费者和员工）企业”，这是白沙存在的理由，是所有白沙人为之奋斗的使命，这也是白沙的“软实力”。 说到软实力，我们就是要在创造一个强大品牌的同时，创造强大的品牌文化，创造属于白沙，同时也属于全社会的心智资源。在人们消费甚至不消费白沙品牌的时候，都对白沙有着更多的期待和向往。鹤、和、飞翔之道，简单管理，这些白沙多年经营的元素，如今已是当今社会的流行语词。2004年，白沙集团拨款千万成立“飞翔公益基金会”，飞人刘翔为首任理事长。人们可以臆测白沙品牌的功利诉求，但我们思考的出发点就是公益，就是白沙的软实力。 “和而不同，和成天下”，我们就是要在“和”的旗帜下，去实现一个又一个飞翔的梦想。 《中外管理》：最后祝白沙飞得更高，和得更远！ 卢平：谢谢！
■ 中国远洋运输（集团）总公司总裁 魏家福 我们是同道者 《中外管理》杂志是一本我很喜爱、很优秀的企业管理杂志。在1999年到今年5月，担任理事长期间，我曾先后参加并主持了两届《中外管理》杂志主办的“官产学峰会”，同时也亲身感受到了《中外管理》杂志及其举办的“官产学峰会”14年时间里在广大企业界、学界所积累起来的品牌与信任，以及受到多位国家有关部委领导的肯定与关怀，我感到殊为不易与可贵。杂志与企业一样，都应将可持续发展作为自己的发展目标。在这方面，《中外管理》与中远集团及广大有志有识的中国企业是有很多共同语言的。 关键时刻，呼唤管理创新 现在，中国企业在国际舞台上有了更多崭露头角的机会，也遇到了很多初出茅庐难以避免的困难，可以说，中国企业的经营管理正面临着一个不进则退，必须迈上新台阶的关键时刻。 值此时刻，《中外管理》杂志在国内首创了以在华企业的“管理贡献”为主要内容，兼顾“企业社会责任感”的评选，我感觉适逢其时！因为，随着我们所面临的环境日趋国际化、规范化，面对的竞争日趋白热化，仅仅抓住外部的机会已经不足以应对新时期的挑战，内部管理的水平已经成为制约中国企业未来可持续发展的更重要的瓶颈。因此，管理能否跟上时代要求，能否不断创新，就成为了我们中国企业共同关注的重大课题。此时，《中外管理》作为国内企业管理领域的权威媒体，来有针对性、严肃性地评选“管理理念”，无疑对于中国企业重视管理、提升管理具有巨大的推动作用和示范作用！ 中远证明了国企的活力 近日，欣闻中远集团受到管理学界的专家和广大读者的认可，入围此次“管理杰出贡献奖”的最终候选名单，作为中远集团总裁，我深感荣幸与骄傲！ 这几年，中远集团在管理上进行了一系列的实践创新，在经营上取得了一些成绩，成为中央企业中实现利润贡献最多的几家企业之一！ 2005年上半年，中远集团的经济效益再创历史新高！ 可以说，面对激烈的市场竞争，中远集团在党中央、国务院的正确领导下，积极贯彻“两个转变”（从全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变）战略，成功地走出了一条具有中远特色的跨所有制、跨部门、跨地区、跨国发展，“从拥有向控制转变”的可持续发展道路。 中远集团的发展之路，有力地印证了党中央对于国有企业机制改革思路的正确性，也向全世界证明了中国的国有企业，特别是大型国有企业，是具有旺盛的生命力与竞争力的！ 展望未来，中远集团将会更加牢固地树立和落实科学发展观，通过加强企业管理、积极推进管理创新和科技创新，建设和谐企业文化，稳步实现“年创百亿效益,打造百年中远”的战略目标，为国民经济的发展做出我们应有的贡献。 中远集团很愿意与《中外管理》杂志，以及官产学各界同仁一道不断进行管理创新，为提升中国企业的管理水平和全球竞争力而共同努力！ （本文为作者致本次会议的书面发言，本刊在此略作删节）
|
|||||
| 管理文库录入：admin 责任编辑：admin | |||||
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 | |||||
| 最新热点 | 最新推荐 | 相关管理文库 | ||
 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
| | 设为首页 | 加入收藏 | 联系站长 | 友情链接 | 版权申明 | 管理登录 | | |||||
 |
Copyright © 2005-2008 中文秘书网 互联e动网旗下网站
中华人民共和国信息产业部ICP编号:粤ICP备06055413号
在线客服QQ：229804208 电话:0752-2174893 手机：013531712697 传真：0752-2442745
注意：本站的文章只提供会员交流
、参考用，旨在提高会员的写作能力和拓宽写作思路，请不要将本站文章转载或拿去发表，由此引起的后
果会员自负；另外本站的文章部分来源于网络，如发现有侵权行为，请第一时间联系我们管理员给予删除
！
|
||||
