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经过改革开放20多年的洗礼，中国民企在历经了千山万水、千锤百炼之后，迎来了自己的“春天”。如今，比较地说，民企正处于“好风凭借力,送我上青天”的最佳时节。

　　但也要看到，民企除自身因历史的和现实的种种因素影响而形成诸多痼疾外，在现实社会里，仍存在如旧的观念、体制、习惯等传统势力，阻碍着民企的发展。

　　为此，我大胆地提出以下几种民企眼下易犯的并应注意克服的问题，简称“六忌”或“六大忌”，供民企多多思考。

　　“一忌”：坠入多元化的陷阱

　　改革开放初期的80年代，有不少民企因奉行经营多元化而走红。可是，市场是在发展变化的，当市场的商品供应因生产力发展而逐步丰盛起来甚至过剩之后，市场态势已随之由卖方市场转变为买方市场时，民企仍坚持多元化，就不太合乎时宜了，除少数企业外，就多数企业而言，利少弊多。

　　其一，多元化将会使民企的生产和经营时时处处碰到人、财、物供应不足的困难。当企业因多元化而使投入过多并引起资金不足甚至严重匮乏时，自然会使企业人为地陷入困境。如山东巨人集团、三株集团、沈阳飞龙等，都是这样垮下来的。

　　其二，多元化会使民企博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的、过硬的名牌产品来。任何人的智力和精力都是有限的，企业也是这样。如果将有限或极为有限的精力、智力、时间集中办一件事，往往事半功倍；否则，随心所欲，四面出击，八方应付，力不从心，结果事倍功半，甚至全盘皆输。在这点上，一些中外企业已经走了不少弯路。

　　其三，多元化已经不能适应工业经济时代企业利润平均化、收益递减和微利化的要求。如今，经济形势已发生了根本的变化，全社会在生产力普遍发展的基础上告别了短缺经济，众多企业也不得不步入微利时代。价格大战、恶战正是这个时代的反映。在这个时代，企业要求得自身的生存和发展，必须在众多的产品比较中，实现优势产品的定位，集中精力，进行专业化经营，然后在技术创新、服务创新、营销创新等方面狠下功夫，大力提高效益和效率，才能立于不败之地。如其不然，我行我素，必遭淘汰。

　　其四，只有专业化，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。当代，在世界经济趋于一体化的情况下，竞争的对手，大都是来自国内外以名牌产品为后盾的庞大企业集团和跨国公司。我们要在硬碰硬的竞争中立于不败之地，只有集中优势“兵力”，其中包括科技、资本、资源、人才之优势，不断地实现技术和产品创新，去争取有限的市场，进而战胜一些竞争对手。

　　“二忌”：盲目无度地搞资本扩张

　　在相当多的民企中，企业的衰落、倒闭和老总的下马，往往不是因为产品没有销路或在竞争中的失利，而是因为企业的主导领导人素质不高，好大喜功，由此而产生的决策失误，盲目扩张，甚至盲动和蛮干造成的。最典型的例子莫过于郑州亚细亚老总王遂舟的败北。

　　盲目扩张的另一种形式，就是随心所欲地组建企业集团和与此相关的企业兼并。不是说民企不能搞集团和兼并，而是说，任何集团的组建和相应的兼并，都是有原则的和有条件的；如果条件不具备，不符合原则，轻举妄动，其后果可能是严重的。现在看来，在搞集团或兼并问题上，以下几种可能出现的问题值得重视，一是“归大堆”，戴上一个“集团”的帽子，结果“集”而不“团”，使“集团”徒具虚名；二是在当今市场竞争十分激烈的情况下，有些企业已经成为“泥菩萨过河”，自身难保，还自不量力，去兼并其他一些企业，其后果不可能好；三是勉强地去兼并一些不该兼并的那些自己消化不了、吸纳不了的企业，比方说被兼并的企业负债太大，富余人员太多，技术设备太陈旧等，结果成了自己的包袱。

　　搞企业并非越大越好，大有大的难处！美国企业在掀起一股兼并风的同时，还兴起了一股“减股”风，其中包括分拆业务范围，砍去次业，精简机构等，适当收缩企业规模。

　　“三忌”:耗巨资不切实际的广告宣传

　　有些民企及其领导人，不是热衷于提高产品的质量和服务水平，而热衷于广告宣传，大吹大擂，弄虚作假，欺骗消费者。这种作法，虽然可能很快地把企业和自己抬起来，几乎尽人皆知，可是，好景不长，当消费者从受骗中觉醒过来之后，企业和人斯文扫地，很自然又从顶峰跌落下来。

　　在市场经济中，广告最本质功能是向消费者传递产品及其品种、质量和效用的信息，为消费者服务。可是，目前有些广告却成了一些企业和人用来欺骗消费者以达到骗取钱财的手段。像这样的企业和人实属不少，最典型的莫过于爱多及其创业人胡志标了。他不惜工本，东挪西借，筹集2．1亿元，夺得中央电视台黄金时段的广告“标王”。不久，爱多出现了金融危机，欠下的债务高达1个亿。

　　我们不是说广告宣传不必要，而是说广告宣传既要量力而行，又要实事求是。量力而行说的是广告费在企业经营支出中要适当，不宜过大。广告费是要进入成本的，广告费过大了，成本加高（有的广告费占产品成本的50％以上），导致盈利减少或亏损，这就断了企业发展的生路。更何况在有限的资金中，广告费多了，技改投入就少了，必然影响到技术和产品的创新，技术和产品不创新，企业就无生机和活力，更无竞争力。

　　“四忌”：不自量力地跨国远征

　　1999年，在上海浦东召开的《财富》论坛上，提出了一个令人十分关注的口号，即“欲称霸世界，先逐鹿中国”。中国像磁石一般地吸引着全球跨国公司的老板们。为什么？因为在他们看来，中国是当今世界上最大也是最后一个尚待开发的大市常

　　其实，把中国市场紧紧地或大部分掌握在自己手里，照样可以在世界市场竞争中成为赢家。前年，当长虹40周年华诞之际，倪总在会上说：“长虹到目前为止，在国外尚无一兵一卒。”当他在讲这番话时，我体会到一个非常简单的道理，即对厂家来说，如果自己的产品能就地销售（以尚有可开发的市场为前提），其比较交易成本为最低，当然赢利也最丰，对自己极为有利。如其不然，舍近求远，运输、保管、损耗、工资、人力、物力的消耗都很大，成本提高，利润降低，力难从心，对自己未必有利。

　　当然，我并不反对，有些民企，如果条件成熟，到国外去闯荡闯荡，并发财致富，那最好不过了。

　　特别要指出的是，现在很多民企，由于素质不高，目光短浅，到目前为止，对“入世”后的挑战，即可能带来的风险，仍认识不到或认识不清。我们通常说“入世”“利大于弊”，这是就总体而言的，但对民企，究竟“弊”在哪里，“弊”有多大，如何面对等，却了解甚少，或者根本不了解。有道是：“凡事预则立，不预则废”。“不预”，这对民企来讲是非常危险的。对此，民企必须有自知之明。

　　“五忌”：不切实际地高攀世界500强

　　民企应当有抱负，有远见，争取在不远的将来，尽可能把自己做大、做强。但要实现这种抱负必须脚踏实地地干，一步一步地去拼搏，千万不能急躁、浮夸，想一口吃个胖子，忘乎所以地自吹自擂，自以为了不起，搞泡沫，那是万万不行的。

　　近期，我们经常听到有些民企及其企业家不断地说，要在近期或某年某月进入世界500强。虽然这种愿望是好的，但也应有自知自明，实事求是。1998年4月，在由《经济日报》召开的民有企业研讨会上，全国几个最大的民有企业家，如海尔的张瑞敏、横店的徐文荣、华西的吴仁宝等都来了。当时海尔提出要在几年之内进入500强。我为此查阅了有关资料并做以下比较分析。

　　在美国《幸福》杂志1995年公布的全球最有竞争力的500强企业中，最后一强（第500位）是巴西的电讯公司，这个公司早在1995年销售总额就为88．6亿美元，按当时汇率折算，相当于710亿人民币。从材料看，海尔于1997年实现销售收入100亿人民币。当然这对海尔来讲是创历史的新高，在国内也堪称翘楚。但即使与1995年的世界500强企业的最后一名相比，还相差7倍多。如果将当时海尔的资产总额和实现利润相比则相差更大。

　　品牌的价值是企业强大的重要标志。1997年海尔的品牌价值是77．36亿人民币。早在1994年，当年世界品牌价值排在前几位的是：可口可乐是359．50亿美元，万宝路是330．45亿美元。拿最后一位的摩托罗拉与海尔相比，品牌价值也高出约10倍。现在看来，海尔品牌价值方面要赶上或超过它们，客观地说，不是不可能，而是必须作更大的努力和更长远的打算。更何况，人家也在发展。

　　就整个民企而言，到1999年底，个体户和私营企业加在一起，有3300万家，注册资本有13026亿元人民币，折合成美元，恐怕还不如世界500强中的任何一个中等以上水平的公司资产。

　　进入世界500强，不应是绝大多数民企目前要夺取的现实的目标，而是今后发展的结果。只有自己在奋力拼搏中真正强大起来之后，我相信水到渠成，自然会加入500强。如其不然，看不到自己与它们的差距，一个劲地用赶超的方法，去追求“大”，如产值大，规模大等，很可能重犯我们曾犯过的盲目扩张的“大跃进”的错误。“六忌”：只重策划眼前而忽视规划长远

　　不容否认，在我国有很多民有企业家的创业精神和开拓能力是相当强的。诸如巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等企业领导人，在创业之初，都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，仅以聪敏的智慧和操作的技巧，抓住机遇，在短暂的时间内，做出常人难以想象的惊人业绩来。比方秦池每天把一辆桑塔纳开进中央电视台，换回一辆奔驰；科利华仅用大约6000万元人民币的先期投入，在销售一本书的同时，买壳上市，并使股价成倍增长；南德用中国土特产品从俄罗斯换回飞机；三株能靠一个据说是从梦中得到的配方，在三四年内名噪一时，创87亿元年营业收入，等等。遗憾的是，他们都没有笑到最后，只是痛快一时，就像泡沫一样破灭消失了！这种较为普遍存在的现象，怎能不令人深思?

　　俗话说“失败是成功之母”。现在看来，这话只讲对了一半，另一半应当说“成功也是失败之母”。这类例子太多了，我们好多民有企业家，在取得短暂的成功之后，就头脑发热，忘乎所以，似乎无所不能，于是，盲动和蛮干就开始了，接着而来的就是把一些曾经经过自己的双手创造出来的好端端的企业，又白白地葬送了。

　　由此看来，中国有很多民有企业家热衷于短期策划，只要求今天能赚钱或赚大钱，就较为满足了！至于以后的日子怎么过?他们就不管或不太管了。他们有一种理论：在“一将成名万骨枯”的竞争年代，“你不策划于人，人必策划于你”，“不是网破，就是鱼死。”这话听起来似乎很有道理，其实并非如此，或并非完全如此。

　　可是，国外的一些企业家，特别是市场经济发达或比较发达的国家的企业家，就大多数而言，表现得较为成熟，具体表现为冷静、严谨、稳重，高瞻远瞩，循规蹈矩，一丝不苟。例如辉瑞公司在对一个产品的研究开发中，花了15亿美元，历时数载，才把成熟的产品推向市场，一炮打响。

　　我多么希望，在民企中能多出一些具有战略眼光的、有防范风险能力的企业家；我多么希望，我们的民有企业家能很快成熟起来！

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民企的“六大忌”
作者：佚名    管理文库来源：不详    点击数：    更新时间：2007-1-7
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