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| 话说招聘策略 | |||||
| 作者：佚名 管理文库来源：不详 点击数： 更新时间：2007-1-8 | |||||
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近来招聘人才和人力资源领域的话题已经倍受关注。国内的高科技企业和大量的互联网企业正在招聘各种层次的程序员、HTML专家及IT专家；生物制药厂急需生物化学家及医学博士；生产消费品的企业在网罗销售人员及产品销售专家。 各种人才很难找到，但同时又有多种选择。 在中国现在恐怕没有人会说找到人才是件很容易的是事。找到合适的人才是不容易的。而找到杰出的人才则需要制订策略。 企业制订健全的人才招聘策略的唯一方法是对短期人才招聘与长期人才招聘一视同仁。成功的公司注重采用各种传统的方法来实现其近期招聘目标，此外，它们还注重制订长期人才招聘策略以建立人才信息库供今后使用。一种高明的、更直接的方法是搜索求职信息栏，利用公司的网站刊登招聘广告，针对值得聘用的人，为员工制订推荐计划，在网上进行搜索，或点击竞争对手的网站，或采用老式方法在人才招聘会上收集简历，及通过邮寄或电子邮件的方式收集简历。 让我们从更深的角度看待这些方法：求职信息栏能够提供大量的求职者信息。一些信息栏信息范围广，包含具有各种技术和能力的人才信息，国内的一些资深人力资源提供商，比如Zhaopin.com招聘网和智联高级人才咨询公司(Alliance Consulting Ltd.)就拥有为企业级客户服务的庞大的个人数据库。现在有越来越多的公司愿意通过现成的人才数据库来检索自己感兴趣的人员，但是对这些信息进行分类越来越困难。此外，查阅这些信息的费用正在上升，而且在国内简历中心上刊登求职信息的人并不是很优秀。一个普遍的现象是，真正优秀的人才通常（不是一直）在工作，他们对找新工作并不积极。因此，制订方法以吸引那些所谓的不积极的求职者越来越重要。求职信息栏并不是获取最优秀人才信息的地方。 就效果来说，在报纸上刊登招聘广告和委托职业介绍机构也有不足。对于在特定场所招聘或者该职位拥有大量求职者来说，刊登这种招聘广告很合算。然而，对于寻找专业人员而言，刊登这种广告远不是最佳选择。如果招聘专业人才，要注重广告内容和形式，吸引人们查询你们的网站。可以开展积极的活动，以便吸引求职者查询你们的网站。在网站你可以为他们提供大量信息，让他们对你的公司感兴趣。 有长远眼光的公司应该将相当的时间与金钱投入到公司的网站上。该网站应该成为一个交互的、吸引人的，不断变化的网站。公司自己的网站应该是你们招聘策略的最重要部分。从效果和费用的角度讲，网站招聘是极具优势的。当然，求职者和其它人不可能去那么多的公司网站去了解职位信息，因此，经常而有效的使用优秀招聘网站已经成为许多公司招聘活动的重要部分。 其实鼓励本公司员工推荐合适职位候选人是非常非常重要和有效的。因为员工了解自己的公司，也了解所推荐的人选。应该慷慨的奖励为公司推荐了合适的职位人选的员工，因为最后你会发现这种招聘方法最经济实惠，这比花好几个小时去发现和筛选那些不知名的求职者更容易。从招聘效果和费用的角度而言，员工推荐可以评为"A"级。据说思科公司(Cisco) 差不多有一半的雇员是通过内部员工推荐计划被雇用的。凡制订有恰当的雇员推荐计划的公司，其40％的雇员是通过推荐计划找到的。这种方法既给人以深刻印象又经济实惠，而且通过内部员工推荐被录用的雇员往往比通过其它方法招聘来的员工任职的时间更长。 对大多数公司而言，人才招聘会效力最低。一些有目标的专业人才招聘会，例如专门为技术或工程人员举办的人才招聘会效果不错，它可以为你的公司做宣传并为你的公司找到优秀的人才。参加有效的人才招聘会的关键是在会场设立一个摊位，为了吸引求职者，安排精通技术的人回答懂技术的求职者提出的问题，并对你提供的产品和公司的产品进行互动的产品演示，树立良好的销售形象和品牌形象。每一个公司都想做到与众不同。在人才招聘会上这一点尤其重要。为什么求职者会在你的摊位前伫立不前？你们哪些方面令求职者印象深刻？公司应该为人才招聘会设计出一套恰当的实施方案。若你不这样做，那么干脆别参加人才招聘会，因为这只会为求职者留下不良印象。 随着时间的流逝，为了能够给求职者留下深刻印象，你应该制订一套长期策略以便吸引求职者。这包括制订实习方案及高校招聘方案，与专家建立友好关系的方案，内部及外部人才开发方案。当然，还有重要的一点，别忘了在Zhaopin.com招聘网上刊登你的招聘广告并给每个发来求职信的职位申请者恰当的答复，不论他们是否合适这个职位。 |
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许多公司在决定购买设备时十分谨慎，权衡再三，而招聘员工往往是经过半小时的面试就拍板。孰不知，这些昂贵的设备正是由这些员工来操作的。这真是让人百思不解。 根据我们跟上百家公司的合作经验，我们发现没有多少公司对于招聘工作有足够的重视。大多数情况下，人员的配置缺乏计划性，往往根据招聘人的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。 也很少有人考虑过雇佣失误的代价有多少。其实，代价往往是惊人的。比如说，你通过中介公司招聘一位财务经理。你需要付给中介公司一笔不小的费用，然后你花宝贵的时间来面试并评估该人选。招聘进来后，你还得给这位新员工支付工资。如果你招错了人，你的一切投入都将付诸东流。 而且，人们还常常忽略生产力损失的代价(新员工生产效率低，公司让新员工学习新技能所作的付出)， 以及新员工因效率低下、可能决策失误让公司承担的损失。Richard Betty在其著作《面试及选择高效人才》(Interviewing and Selecting High Performers) 指出：公司如果能总是雇佣高效率的人员，公司的工资总支出可以节省50%。因为高效率的员工有很高的产出。 那么，优秀公司是如何招聘高效人员的？这些公司往往建立招聘规程，包括以下几项基本内容？ 1. 有关公司的使命、目标、价值观的明确陈述； 2. 与企业经营目标所匹配的完备的人力资源策略； 3. 确定职位空缺、人员配备需要的完整的程序； 4. 确定候选人来源的程序(中介公司、人才市场、报纸广告、推荐、内部提升等)； 5. 对于任何应聘人的基本要求(户籍、学历要求、工作经验等)； 6. 通过分析工作内容所作的职位描述； 7. 每一职位的胜任能力系列； 8. 面试和评估程序中所用的工具； 10.· 知道如何制订每个职位的人员要求； 11. 熟悉各种面试和评估方式； ·12. 懂得如何操作各种测试方法(智商、数学、英文、潜能测验) 13. 新员工入职培训的整套方案。 正如其它人力资源实务一样，人员配置也要跟公司的短、长期经营目标所匹配。主持人员配备工作的人必须对本公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解。之所以要了解"目标"和"策略"，是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后是什幺样子。试想一下，如果招进来的人只能胜任当前的工作，但职责、工作内容发生变化时却无从适应，结果会是怎样？之所以要了解公司文化和价值，是因为在文化和价值观上对员工进行培训几乎是不可能的。你可以很容易地教会一个员工使用办公软件Excel，但却很难教会一个员工如何具备正直的品性。当然，话说回来，任何职位对人员都有一个最基本的技能要求，你不可能招进来一个对会计一窍不通的人来做财务。但是，具备基本技能不该是录用的唯一标准。 在招聘时，你着重考察一个人的价值观、行为方式、态度，而培训时着重技能培养。许多公司招人时只考察是否具备一定技能，但是录用后，令公司很失望。进来的人与公司的环境格格不入，不能体现公司文化所要求的价值观。 人力资源人员对于本公司及其经营目标、文化有了相当的认识后，就需要再对将要招聘的职位作一定的了解。在优秀的公司里，人力资源部能确保让一线经理参与整个招聘过程中，紧密协作，以确保招进来的人符合用人部门的要求。 传统的做法是，根据职位分析和描述来设计面试问题。但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，生产经理的职位描述提到："该职位要管理和培训生产员工。"但却未提到生产经理需具备哪 许多职位往往要求一些共同的素质。如会计和生产经理有各自具体的技术能力要求，但是两者都必须有出色的团队合作能力。 面试问题的设计亦同样至关重要。好的问题能够探究应聘人行为方式，且获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。此外，招聘人的判断应该基于可观察的事实而非感觉或者印象。 人力资源人员如果掌握了招聘程序和招聘面试的设计，就可以真正帮助公司招募高效率人才，使公司在当今的市场中具备竞争力。 许多人力资源人员问过我们，他们怎样才能给公司带来价值。而招募最适合公司的人以实现公司目标即是一个立竿见影的办法。人力资源通过这种方式可以给公司带来价值，真正成为企业经营人员的合作伙伴。 |
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搜集竞争对手的情报是指公司的直接竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗对方，招聘片面的情报通常是: * 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请? * 求职者为什么查询竞争对手的公司网站? * 若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少? * 我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争* 对手提供的职位?影响我们公司招聘工作的不良因素是什么? * 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大? 怎样搜集对手的情报 最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如: * 来本公司前，你在别的公司干过什么工作? * 在你以前任职的公司里谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作? * 你为什么要离开上一个工作岗位？ * 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么? * 你能帮助我们改进招聘方法吗？ * 在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司?你能将本* 公司的特点列举出来吗? * 你的前任老板最好的管理方法是什么?最大的弱点是什么? 其它情报也很重要 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括: * 帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力? * 在招聘期间我们哪方面令你失望? * 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么?三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。 |
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用人单位对求职者进行选拔，竟然将其星座和血型当成适合从事何种岗位的重要标准！更有甚者，有企业在提拔中层干部时，先要找来“相面先生”为候选者看过面相掌纹再做定夺。近日，不少求职者在一些公司应聘时，都会碰到这样那样的人才测评，这类测评更是将包括了求职者个人适合从事何种工作，求职者本身的性格甚至星座、血型，甚至包括求职者玩特定游戏的反映能力来作为求职者是否适用于某项工作甚至取舍求职者的标准。人力资源专家对此现象表示，评测一个人的才能是绝对不应该以星座、血型乃至面相、掌纹作依据的。 典型个案 工作经验比不上星座血型？ 个案一 看星座血型就知不合适？ 快到而立之年的蔡小姐对星座血型那些“小儿科”的东西一向嗤之以鼻。可是，她前不久在广州市火车站附近某贸易公司应聘的时候，居然被要求填写星座血型。 蔡小姐是应聘销售的，可对方很少问她有关销售的问题，却问她对办公室工作感不感兴趣。蔡表示，她做了多年的销售，对销售比较感兴趣也比较在行，且她喜欢做跟很多人打交道的工作，不是很喜欢很静的办公室工作。那次面试蔡小姐没过关。一向“出师”顺利的她很不甘心，非要问个究竟。对方倒也直率，说：“我们从你的血型和星座判断，你并非最佳的销售人才。你是A型血，这个血型的人不太适合跟人打交道，且你是处女座的，这个星座的人也多是小心谨慎型的，这些特点都是从事销售工作人很忌讳的。不过，你的星座和血型决定了你办事认真且细心，这就是我当初建议你从事办公室工作的原因。” 蔡小姐听得一头雾水，“如果真的这样，那人一生下来就可以开始选择适合自己的工作了，这样的公司不进也罢。” 个案二 招中层要经专人相面 而供职于广州市某饮食集团内的赵先生(化姓)所从事的工种则似乎更直接和相面确定公司中层领导人选有关。他告诉记者，由于和该公司负责人私交不错，且平时精通于周易、八卦。 在没有招聘时，他基本上只在公司里挂一个闲职，而一旦公司遇到了中层以上职位的招聘，负责人都会请他去仔细的看看应聘人员的面相以及掌纹，并以此结果作为是否聘用的标准。赵先生颇有得色的向记者表示，从他进入到该家公司后，几乎所有的中层以上人员都经过了他的相面。 赵先生还告诉记者，其实企业员工能提升到中层管理干部，一般都是优秀的管理人才无疑。 对于那些虽然优秀，但面相、掌纹过于奇特的工作人员来说，赵先生一般都会建议负责人将其另做他用。他测算的结果只是提供一个参考，至于会不会根据这个结果来决定人事去留，那是管理层的事。 个案三 先玩游戏看你工作能力 今年7月从武汉某大学毕业后南下广州找工作的黄先生也有过奇怪的面试经历。在接到位于广州市解放北路某服装公司面试文案策划一职的通知后，精心准备了一番所需求职的专业知识。可当“胸有成竹”的他走进该公司面试的会议室时，黄先生被那阵容给吓坏了，会议室里足足坐了八九十个面试者，求职范围更是囊括了财务、行政等多个职位。 更没想到的是随后三个小时内，现场的求职者一直都被主持人领着玩各式各样的游戏，比如击鼓传绣球、捉迷藏等。整场游戏玩下来，黄先生只觉得丈二和尚摸不着头，而主持人做了最后总结：我们的面试针对各个部门的应聘者，在游戏中，你们演绎了符合你们个性的角色，而我们也得到了我们所想要的，明天我们会电话通知你们当中的一部分人过来复试。黄先生的第一次面试就那样结束了。直到现在与记者说起这事的时候，他还觉得纳闷，“捉个迷藏、传个花，究竟能多全面地反映一个人的工作能力？” 各方说法 求职人员：两次测评结果相反太儿戏 大学毕业已有3年的张小姐告诉记者，目前负责某企业内刊编写工作的她早在毕业之前，就曾为职业选择而接受了学校的职业测试，结果为“不适合做公关工作”。毕业之后，她在公司培训过程中又一次接受了人才测评，但这次的结果却让她有些哭笑不得：善于交际和处理同事关系，是难得的公关人才。“每次的结果都不尽相同，也许是我在不同时期内的性格气质都有所变化的原因吧。”张小姐平静地接受了不同的结果。 而大学即将毕业，目前已和一家港资化学品企业签约的李先生，已经接受了大大小小不下4次测评。由于是被迫接受测评，他并不知道结果，同时，对于这种选才方式，他也很不理解，并认为这有一类测评方法根本就不应该在招聘中使用。他表示，“工作要在看具体表现才能分辨出一个人的工作能力，仅凭借着随机添涂的答案来决定一个人的能力，似乎有欠公平。而凭借面相掌纹或星座、血型来决定人员去流，则显得更加无稽了。” 用人企业：结果有时准但也不能全信 广州德博企业管理咨询有限公司总经理吴斌告诉记者，在求职者如实回答所提问题的前提下，迄今为止通过该公司进行的岗位测评中，个人和用人单位对这项测评结果的满意和测评结果吻合率达到了87.6%。部分公司领导在进行人才测评后表示，测评结果与这些员工的表现非常吻合，这对人力资源管理具有很大的参考价值。他们还表示，今后如果公司招人一定首先会测评他们。 这样一个颇具随机性的测评也有不准的时候。记者就遇到这么一位满腹牢骚的企业老板。随着企业规模的扩大，需要招几位中层管理人员。为慎重起见，还专门邀请一家咨询机构对应聘者进行测评，使用的测评软件还是国外最先进的系统。可就是这些通过计算机标准程序选拔出来的标准人才却并非如他所愿，在工作过程中，不仅没能给公司创造财富，反而给公司造成了损失。 人力资源专家：专业测评应更侧重个人能力 从1995年便开始从事研究我国第一套职业咨询系统的华南师范大学心理学博士蔡圣刚告诉记者，从国外到国内都没有听说过哪家大公司用星座、血型作为招聘的一个依据。星座和血型对性格的影响是非常有限的，至于中国传统的面相、掌纹那就连统计学的规律都谈不上了，多少有点封建迷信的感觉了。 广州市德博企业管理咨询有限公司吴总经理表示，“不能将人才测评神话化，也不能怀疑人才测评的科学性。”他介绍说，目前的人才测评系统中，主要有“卡特尔16种人格因素测验”等十几种测试系统，大部分为国外测评系统直接汉化的结果，真正独创的能力测评系统少之又少。而根据西方国家的成熟理念，结合国内的实际情况、中国人的特色，中国企业用人管理特色独立设计的人才测评系统则相对较少。而在所有的测评系统当中，基本上都只是对求职者的能力结构、工作动力以及行为风格个性特征等方面进行测评。能力结构包括口头表达、协作等14个核心个人能力，而工作动力则主要是求职者个人的职业价值观、职业兴趣。而将西方的星座、血型和东方的面相、掌纹用作人才测评的一个标准，这并不是专业的测评机构所为。 点评：凭八字怎能区分人才与庸才 当企业发觉自己聘错人的时候，老板就将责任都推在算命先生身上，这是不是一件很荒唐的事呢？但这种事的确发生在我们的一些企业里面。 招聘员工，选择人才都是有标准的。以前，有些单位以“血统论”为标准，进个人要查三代，“黑五类”一律拒之门外，是迷信；现在，有单位要看应聘者的时辰八字星座是否和企业“吻合”，也是迷信。照这个标准，我们可以设想：某企业要招董事长，算命先生把龟壳一扔，说：董事长只要是“阳年阳月阳日阳时”出生的，就能让企业猪笼入水，赚个盆满钵满。于是，我照本宣科地找来一只“阳年阳月阳日阳时”出生的猪……请问，你是否会让这只猪猡坐上大班椅，每天让它主持会议？如果你说：“不行，它连人话都不会说呢。”我就给你找只鹦鹉，怎么样——你又该怪它语无伦次了吧？如果你强调董事长必须是“人”，我就去芳村精神病院给你找…… 当然，我明显是在胡来：这些人和动物都不具备做董事长的资格，他们的时辰八字虽然“对头”，但却没有做董事长的能力。说到选材，能力才是第一重要的。而选择人材，依赖的是招聘者的眼光。所以，招聘的时候有面试、笔试、还有长达几个月试用期，这些都是为了让招聘者考察人材的能力，发掘他们的才华。离开了“能力”这一标准去选材的人，不也和我一样是在胡来吗？他们对自己的眼光大概不怎么自信吧？经过一番筛选，还是不知道自己挑来的人能不能胜任，于是就只好请算命先生了。 这种招聘者，如果本身是雇来的，就该早早换岗；如果他是你老板的话，你还是早点去翻翻求职版吧。这种连做生意都要望天打卦的人，跟他？说不定，他连给你多少人工都要先算上一卦呢。 |
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苹果公司曾聘用百事可乐总裁任CEO,通用电器选拔“土生土长”的杰克·韦尔奇，这两位都为所在公司做出卓越的贡献。而面对高层人事问题，是“输血”还是“造血”，这个问题一直未有定论.. 随着涉足领域的拓宽和企业规模的不断扩大，A集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近老总却陷入烦恼中。公司准备投资一项新的业务，已经通过论证准备上马了，但是几位高层在事业部总经理的人选上产生了很大的分歧。一派认为应该选择公司内部的得力干将小王，而另一派主张选用从外部招聘的熟悉该业务的小李，大家各执己见，谁也不能说服对方，最后还是需要老总来拍板。那么，究竟哪一种选择更好呢？ 我们先来看看这两种方式各自的利弊吧。 内部选拔的利弊分析 内部选拔的优势体现在以下方面： 1、招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系。 2、选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。 3、员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景。 4、价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 5、学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。 内部选拔也存在一些明显的弊端： 由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。 外部招聘的利弊分析 外部招聘的优势体现在以下方面： 1、外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁殖带来的弊端。 2、鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取得提高。 3、选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。 外部招聘存在的问题： 由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。 企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则 1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。 高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。 企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。 同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。 2、外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱，企业受到直接的影响。这种情况下，从企业外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为企业生存的必要条件之一。 不仅因为企业内部缺乏所缺的专业人才，同时时间也不允许坐等企业内部人才的培养成熟，因此必须采取内部选拔与外部招聘相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。 3、快速成长期的企业，应当广开外部渠道对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。 4、企业文化类型的变化决定了选拔方式如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。 内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。这就需要企业在既定的战略规划的前提下，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的培养和选拔体系，同时有目的、有计划、分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，保证企业未来的发展。 案例分析与点评 1、通用电气 从内部产生CEO《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10 家的首席执行官是从公司内部选拔的。” 西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700 年的岁月中，只有4个CEO 是外聘的，而且只在两家公司中出现过。 美国通用电气公司的领导人选拔过程于19 世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7 年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6 个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO 办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。 美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5 个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。 解析：企业在选择高层管理人员时，应将更多的目光投向企业内部。如果需要从外部进行选择，则需要从技能、素质、管理理念和价值观念多方面仔细考察，尽量减少可能由此带来的风险。 2、菲利浦高层变革 上世纪90 年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO 位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4 名，而且14 名高层管理者只有5 名是荷兰人。到1993 年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。 解析：在管理者的选拔过程中必须有目的地考虑文化的因素，无论是文化的吻合还是差异。内部选拔可以承载和传递强势的企业文化，外部招聘的新鲜血液可以给企业文化中带来新的元素，促进企业文化的完善和提升，使得企业能够更好地适应环境，健康发展。 |
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根据劳动法相关规定，在试用期期间，用人单位和员工可以解除劳动合同。那么，用人单位在试用期可以随意解除合同吗？在试用期期间，员工的权力是什么，本报为读者一一解答。 朱小姐应聘进入甲公司，担任招聘主管一职，与公司签订了为期一年的劳动合同（2004年6月1日至2005年8月31日），约定试用期为3个月，即从2004年6月1日至2004年8月31日；试用期工资3200元，转正以后岗位工资3200元，考核工资800元。 2004年8月31日，也就是试用期的最后一天，朱小姐因突患急性胃肠炎去医院就诊，医院开具了一天的病假单。 2004年9月1日，也就是试用期结束转正后的第一天，朱小姐照常去公司上班，却收到了公司的《试用期终止合同通知》，落款时间为2004年8月31日。 朱小姐觉得十分委屈，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，仲裁审理后，驳回了朱小姐的申诉请求。 朱小姐又起诉至法院。庭审中，朱小姐认为，公司规定病假应事先打电话至公司请假，并于病好后补交医院病假证明。其于8月31日早上打过电话给公司，告知公司患了急性肠胃炎，需请一天病假，也得到了公司的同意；而公司在电话中并未通知要与其解除劳动合同。9月1日上班后，公司领导找其谈话，告知其公司效益不好，她要么选择降薪要么选择走人，在都被其否定后，公司开给了她这张终止合同的通知，并强行让其办理了移交手续。公司在其已转正时提出要与其解除劳动合同，须提前一个月通知，因此主张公司应支付未提前一个月通知的替代金4000元。 甲公司则认为，公司于8月25日已找朱小姐谈过，告知其因不能达到岗位的工作要求，公司要与其解除劳动合同，8月31日是书面正式通知。因8月31日朱小姐未来公司上班，所以无法将通知交于朱小姐，经事后调查，公司也无人接到过朱小姐的请假电话。 法院审理后认为，用人单位在试用期内解除与劳动者的劳动关系，负有法定的举证义务，即必须有证据证明劳动者不符合“录用条件”，而甲公司未能充分举证。其次，甲公司以朱小姐8月31日未来公司上班为由，解释为何在劳动关系转正后通知朱小姐解除劳动关系，理由不能成立。 作为用人单位在试用期内解除劳动关系，应及时通知劳动者，可通过各种方式，如电话等。由于公司未尽到应尽的义务，故判决甲公司支付朱小姐3200元补偿金。 试用期内用人单位并非可以随意解除劳动合同 根据《劳动法》第二十五条和《上海市劳动合同条例》第三十三条的规定，劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同。可见在试用期内，用人单位解除与劳动者的劳动合同是有前提的，即必须能举证证明劳动者不符合录用条件。 本案中，甲公司认为朱小姐不能胜任招聘主管的工作，但并未能举出充分的证据证明朱小姐不符合录用条件，因此公司不能随意解除与朱小姐的劳动合同。 试用期解除的时限 如果劳动者被证明真的不符合录用条件，单位应在试用期最后一天劳动者下班以前通知劳动者，过了这个时间，应认为劳动者已经试用合格，转正为正式员工。 本案中，单位未能举证其已于8月25日口头通知朱小姐解除劳动合同，根据谁主张谁举证的原则，单位未能举证，其主张就不能被法院所支持。由于朱小姐病休在家，公司无法当面送达终止通知，完全可以通过其他方式及时告知朱小姐，比如打电话通知，或将通知送至其家中等，但公司却迟至于试用期满后才通知，由此产生的法律后果应由公司承担。 未提前通知解除劳动合同的替代金 根据《上海市劳动合同条例》第三十二条的规定，用人单位解除合同未按规定提前30日通知劳动者的，自通知之日起30日内，用人单位应当对劳动者承担劳动合同约定的义务，主要为支付劳动者一个月的工资。 试用期补偿金的计算基数 本案中，法院认为双方约定的转正后考核工资为800元，对朱小姐具有不确定性，她只有在考核合格后，才能拿到这部分工资，而公司与朱小姐解除劳动合同是试用期后的第一天，朱小姐也并未实际开展工作，因此对这部分工资不予支持，因而判令公司支付朱小姐3200元岗位工资。 用人单位：做好试用期考核管理 录用条件必须告知： 依据有关法律的规定，用人单位在试用期内解除与劳动者劳动合同关系的前提条件是，“不符合录用条件”。但是，这个“录用条件”必须是用人单位已经告知给劳动者的，不能“暗箱操作”、“内部控制”。否则，劳动者可以不了解该规定否定用人单位的解除理由。 一般。如果用人单位未特别告知劳动者录用条件的，也可以依招聘广告的内容为录用条件。 试用期考核管理： 试用期考核的方式是多种多样的，因各公司而异。有的用人单位可能会为进入试用期的劳动者设定指导带教人，由带教人给新进员工安排试用期工作计划，并最终打分或写评语。 也有的公司会集中安排试用期的新员工进行培训，并通过有组织的笔试或日常绩效评估等方式对试用期的劳动者进行考核。还有的公司会综合新员工的指导人的评估及所在部门的绩效评估来体现，以及新员工的内部外部各类客户的综合评价与反馈体，形成最终的考核成绩。无论最终的考核成绩是一个简单的分数，或一个复杂的综合考核结果，或是上级或指导人的评语。用人单位都有法定的义务对试用期的劳动者进行考核，并应保留相应文件。 解除劳动关系的送达义务： 无论是否在试用期内解除劳动关系，用人单位都有将解除文书送达劳动者的义务。同时，这一义务在试用期内尤其需要注意，即必须是在法定时限内。 总之，由于劳动法在劳动合同解除中对用人单位设置的严格责任义务，用人单位需要特别注意自己的行为规范。 |
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如果说“走出去”是前一段时间国内企业管理的关键词，那么“高速成长”无疑将是今后一段时间内中国企业的热门话题。如今，许多企业在经过自己的第一个10年或者20年后，正步入“不进则退”的黄金发展期。因此，每日经济新闻推出解剖高速成长公司”系列报道，展现成长性企业面临的不同难题及其解决之道。 在今天的文章里，新东方“三驾马车”之一的王强现身说法，他以新东方教育科技集团的具体案例表明，人才和战略规划是企业———尤其是知识型企业快速发展过程中必须高度重视的问题。 “新东方上市计划已经正式启动。”新东方教育科技集团董事王强对《每日经济新闻》透露，“但是我现在很闲。” 已经退出管理层的王强一脸轻松，他说现在自己的日常工作就两件事：一是培训新东方的老师，还有就是到新东方各地的分校考察———这次到上海便是参加上海新东方学校成立五周年的庆典。 业绩成长惊人的新东方最早是在地下室起步的。1993年，创始人俞敏洪拎着浆糊桶在零下十几度的冬夜去贴广告的故事人们已经耳熟能详。当时，俞敏洪把浆糊刷在柱子上，广告还没贴上去，浆糊就冻成冰；广告员出去贴广告，还曾被竞争对手拿刀捅过，可谓在夹缝中求生存。但如今，新东方已经在全国12个主要城市设有分校，并且正在筹备另外8家分校，业务领域从最初的托福、雅思、四级、六级，延伸到分别针对少儿、白领、高考生等群体的多种培训业务。 用制度来创造用人环境 对于新东方的增长速度，作为主要创始人之一的王强有着强烈的自豪感：“新东方确实成长得很快，但是我们也曾经历过很多管理上的难题，因为多数人都是教师出身，管理上并不在行。新东方从初期到现在，用人一直是大问题。这一点，老俞和我有着共同的看法。” 事实的确如此。无论是早先的两位创始人王强、徐小平先后退出管理层，还是后来的高管胡敏、江博相继出走，新东方的人事变动一直备受关注。大家都有一个共同的疑问：新东方怎么留不住人？吸引人才、使用人才和留住人才三个环节，究竟是哪一环出了问题？ 对于这一点，王强的解释比较委婉，“新东方的成功首先来自于人才，当年我和徐小平从国外回来与老俞一起创业，后来胡敏等一批优秀人才加盟新东方，大家齐心协力，才有了今天的新东方。但是，企业在市场面前处处面临选择，一旦大家意见不和，人才外流就难以避免。” 因此，王强认为，知识型企业必须把人才管理作为第一要务，“在这当中，薪资和环境最重要。在新东方，只要肯努力，几年内成为百万富翁并不难。我可以负责任地说，新东方给胡敏的钱，恐怕他两辈子也花不完，但他看重的已经不是这个。除了薪资外，创造一个让人能充分施展的环境才是眼下最难的事情，这需要良好的制度来保证。” 这些年，新东方也一直进行着这方面的尝试。“最初，新东方应该叫做个体户，后来我和徐小平加入后是合伙制，再后来就是股份制。随着管理制度的不断规范，新东方从粗放型管理开始向集约型管理过渡，这种变化需要所有人去适应，去配合。我想现在新东方最困难的转折就是建立制度并有效执行，这一点也将直接影响到新东方的上市进程与未来的持续发展。” 高管以内部提拔为主 新东方迅速扩张的同时，也形成了巨大的人才缺口，这时是空降还是提拔？王强的回答很坚决，“校长一级的高管几乎全部是内部提拔，其他职位可以空降，但要保持一定的灵活度。”王强表示，这样做的重要原因就是合格的“中国造”职业经理人还没有产生，如果有，至少还需要20年时间。 在他看来，所谓“合格”的职业经理人要拥有高度的企业认同感、高度的诚信，不把公司做到自己理想的状态誓不罢休，那些仅仅拥有MBA文凭、选择职位时只盯着薪资的管理人员并不合格。 鉴于目前“空降兵”的“覆没率”实在太高，新东方在这方面表现得比较谨慎，但又不失灵活性。比如在多伦多、蒙特利尔这两个海外项目上，新东方毫不犹豫地选择了“空降”，原因很简单：只有当地的人才能够胜任当地业务的发展需要。 王强还透露，新东方对主要的人员（各地分校的校长）采取了横向、纵向相结合的管理方式。横向管理是指充分授权，在各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算；但是在各个部门（如财务、营销、课程开发等部门）的管理上，总公司拥有纵向管理权。比如说，在一定财务权限内，分校校长有权直接签字，但如果超过这个权限，必须由集团的财务总监签字，两项相合，形成有效的控制。 永远不做连锁加盟 回顾新东方十多年的发展，王强感慨地说，吸引人才、用好人才、留住人才是企业永恒的课题，这关系到企业是否能够高速成长。除此之外，战略规划也是高速成长型企业的另一困惑。 2002年，新东方集团曾开展过一个很大的争论，就是到底做不做连锁加盟。做，意味着可以迅速扩张，但是教学质量难以保证；不做，就有可能失去部分市场，错过黄金发展时期。 “当时争得很厉害，很多人想做连锁加盟，但是我坚决不同意。道理很简单，如果我们每家连锁加盟的费用定在100万元人民币，第二天就能圈10个亿，但是受到直接伤害的是学生，最终也将妨碍我们企业的长远发展。这样的短期行为我们不做，我们永远不做连锁加盟。” 他接着说：“很难想像，如果当时决定做加盟，现在的新东方会是什么样。商业运营中，陷阱与诱惑太多，但幸运的是，我们并不是一群想圈钱走人的投机客。” |
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面试的过程其实是主考官和应聘者的一场以知识、智慧、素质、经验、阅历和能力为武器的挑战和对弈。那么，如何在面试考场布置时尽可能地营造平等和对应聘者尊重的氛围，如何针对不同的面试职位及目的设计不同的考场环境都是值得思考的问题。 而在招聘过程中也很少有组织能真正注意到这样的问题，都认为只要是一间比较安静的办公室或房间就可以了，而这种对应聘者心理状况的疏忽恰恰表现出组织进行招聘活动的不专业，同时也失去了强化招聘效果的辅助作用。 在这个案例中，作为应聘者首先感觉到的是一种被审问的压力，听众席形成“U”字形包围应聘者席，这样会使应聘者感到压力太大；从布置来看也体现出企业对应聘者的不尊重，会使应聘者产生不平等的感觉；从人际空间来看，应聘者与主考官距离太近，主考官的近距离逼视也会给应聘者过大的压力。 企业招聘应届研究生很大程度上是出于战略人才的储备，所以考场既要严肃又要有人情味，既紧张又不失温馨。因此，面试考场的环境非常重要，如舒适而整洁的环境、适宜的光线和温度、令人心情愉快的色彩等，这些都有助于营造一个宽松的面试环境。体现出企业对人才的重视，尽可能地缓解应聘者的压力，营造一种平等、温馨和谐的氛围。从这个角度来看，这次考场的布置违背了招聘的原则，是失败的。 在布置面试考场时有两个考虑：第一、存在任何面试都必须遵循的布置原则；第二、不同的职位，对面试考场的设计要求是不同的。 一般面试必须遵循的考场布置原则为： 平等、尊重原则 相应的做法就是在对主考官和应聘者的席位进行布置时保证是同一规格和档次。 1、应聘者席与主考官席的桌面布置应基本相同，如用相同颜色的台布、饮料和茶杯、纸、笔等。 2、应聘者席的周边有鲜花布置。 3、应聘者座位和主考官座位应是同一规格。 4、面试考场的不远处应有应聘者的休息预备等候场室。 5、要对面试主考官席、应聘者席和秘书席作出明确标记。 6、应有共同的计时钟。 针对不同的职位，面试的手段和方式也不一样，可分为：压力式面试和宽松式面试，相对的考场的布置也是有区别的。 对于那些需要在很大压力下工作的岗位是需要进行压力式面试的，比如大企业的一把手或重要岗位的竞聘，有时需要特意将考场布置成严厉而有压力以测试应聘者的心理承受能力、应变能力以及情绪的稳定程度。而绝大多数岗位是适合采用宽松式面试的，招聘方应力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能够在最小压力情况下回答问题，以尽可能地展示才华。 在布置面试考场时，必须考虑的方面有：1、面试考场的大小；2、应聘者和主考官的位置安排，这里面又包括两者距离远近、座位高低等；3、应聘者和主考官席位的装饰。 面试考场大小的选择 从心理学的角度来分析，狭小的空间里容易产生被逼迫的感觉，所以尤其是需要激烈讨论问题时是比较适合采用小一点的空间，这样便于交谈的时间更长和交流的内容更深，即压力式面试应选择相对狭小的房间；相对而言，宽松式面试宜选择比较宽敞的房间。 应聘者和主考官的位置安排 （1）在面试中应聘者和主考官的位置排列问题也值得注意。 在面试中经常采取的座位排列形式（为简化起见，没有表示出秘书和旁观者）有以下几种: A、 采用圆桌会议的形式，多个考官（与应聘者正相对的是主考官）面对一个应聘者。 这种安排使应聘者能感觉比较自在，同时气氛又比较正式严肃。 B、是一对一的形式，主考官与应聘者成一定角度而坐。 如在长方形桌子相邻的两边。这样的角度避免了目光直视，可以缓和应聘者的紧张情绪，让应聘者在最佳的心理状态下接受面试。这样不仅避免了心理冲突，而且也有利于主试对应聘者进行观察。 C、是主考官与应聘者在距离较近的桌子两端面对面而坐的形式。 由于距离很近，主试与应聘者面面相对，目光直视，容易给应聘者造成心理压力，使得别应聘者感觉到自己好像在接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥出正常的水平，使其可能因情绪紧张而影响水平的发挥。当然，如果考察的正是情绪控制能力或者是承受压力的能力，这不失为一种很好的形式。 D、是主考官与应聘者在距离较远的桌子两端面对面而坐的形式。 双方距离太远，不利于进行交流，同时空间距离太远增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。 E、是一对一的形式，主考官与应聘者坐在桌子的同一侧。 主考官与应聘者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这样应聘者的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，而且也不利于面试官对被应聘者的表情、姿势进行观察。 从上面的分析可以看出，如果采用压力式面试一般而言采用C的座位排列方式是最合适的；而采用宽松式面试，那么A、B是最佳选择。 （2）主考官和应聘者距离 美国西北大学人类学教授爱德华.T.赫尔博士创造了人际空间学。他认为每个人都有他自己独有的空间需求，赫尔教授发现了这四个空间区，分别为：密切空间、人身空间、社交空间、公共空间。 密切空间可以是近距离的，比如真正的人体接触就属于这种空间；它也可以是远距离的，即保持20厘米至60厘米左右的间隔。密切空间的近距状态多出现在谈情说爱时，出现在知心朋友间或一起玩耍的孩子间。如果两个陌生人处在远距离密切空间，那么合乎社会规范的做法是不要盯着对方看。 人身空间也同样包括近距人身空间和远距人身空间。近距在60厘米和90厘米之间，在这一距离内，双方可以拉着对方的手；远距人身空间将近1米至1.5米，在这样的空间里，接触对方比较困难，所以保持这一间隔的接触通常都不是私人交往。 社交空间也有近距状态和远距状态，前者的距离在1.5米至2米，我们处理非私人事务时一般就在近距状态中。社交空间的远距状态在2米至4米，它适合于正式的社交活动或商业活动。 公共空间的近距状态为4到8米，它适用于不拘形式的会面，如教师给学生上课，上司与助手说话。公共空间的远距状态一般适用于政治人物。 每个人处在不同的社会角色时对空间的需求是不同的。在面试环境下，主考官和应聘者的角色定位决定了他们的距离在2米至4米是符合双方的期望的，即社交空间的远距状态。如果主考官距应聘者距离小于2米，那么应聘者就会感觉自己的空间被侵占，从而产生压力，所以如果采用压力式面试，那么双方的距离一般在2米左右；如果采用宽松式面试，则双方最佳距离在3米-4米；一旦超过4米，则距离又太远，不利于双方交流，更不利于主考官对应聘者的表情、体态语言进行仔细观察。 （3）主考官与应聘者座位高低 通过高度可以显示优势地位，所以在面试位置安排上，如果是想强调主考官的地位和威严，并给应聘者以压力，那么可以为主考官准备一个比较高的座位，相对而言应聘者的座位就要较低一些。如果是为了营造一个轻松、和谐和没有压力的面试，并希望应聘者可以尽可能地展示自己的才能，那么在位置高低上主考官和应聘者应该是一样的。 应聘者和主考官席位的装饰 如果采用宽松式面试，可以在应聘者和主考官之间的桌子上放一些装饰品，比如花瓶等，这样存在于两者之间的障碍物可以在很大程度上为应聘者提供安全感和自信心，因为这个障碍物为应聘者提供了属于自身空间的感觉，避免自己完全“呈现”在主考官的逼视下，这对于其自信心的建立非常重要。在面试中，无论主考官问什么，应聘者都会有极大的压力，所以让应聘者在面试中树立自信，并且成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使主考官看到应聘者究竟有多少创造力。不管应聘者是否被聘用，都应该给他们一个获得成功的机会。相对而言，如果采用压力式面试，最好在应聘者的桌子上不要摆放任何物品，即使摆放也要距离他的位置比较远。 当然，除了面试考场布置，面试的其他环境也非常重要，如舒适而整洁的房间、适宜的光线和温度、令人心情愉快的色彩、没有令人心烦意乱的噪声、主考官恰当的表情、简单的寒暄、轻松的开场白等，这些都有助于营造一个恰如其分的面试环境。 |
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本报讯 求职、招聘，这是当今社会人们最为关心的问题之一。昨天，中国人力资源开发网发布了“2005年中国企业招聘调查”，多少具有点讽刺意味的是,在推行了多年现代企业管理制度，招聘方式花样翻新的今天，中国企业招聘员工时，由熟人推荐的仍占多数。 调查显示，虽然招聘会、广告和网络有大量信息可以互通，但无论是企业还是求职者，都一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。在招聘中，具体形式比较单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是主要的招聘形式。 对于一般员工，有56.29%的企业选择在本地进行招聘，30.70%的企业倾向于在本省招聘，36.46%的企业会在全国范围内招聘一般员工，仅有0.85%的企业会在全球范围内招聘一般员工。 企业在对候选人进行选拔的时候随意性较大。调查显示，只有38.81%的企业在对候选人进行评价前，对候选人的要求有书面的、明确的评价标准。招聘普通员工中，64.47%的企业选择对其进行知识考试，18.09%的企业对其进行心理测验，77.02%的企业进行经验性面试，13.40%的企业进行精心设计的面试，8.30%的企业选择无领导小组讨论的形式，20.43%的企业对其背景进行调查。 调查显示，企业在用人方面，最注重的是专业技能和工作经验，很大程度上以此来判断该候选人能否胜任未来的工作。多于五分之一的企业对应聘者年龄很看重，7.87%的企业对应聘者的性别看重，表明目前企业中在用人方面还存在着一定的偏见。 向外招聘普通员工最多的是传媒行业，高达51.05％，说明传媒行业普通员工的流动率最大。不同的行业面试通过率有一定的差异，金融行业的员工招聘通过率仅为3.74%，比其他行业要低很多，表明金融行业竞争较为激烈，所以招聘通过率很低。傅洋 企业招聘时最看重的素质 专业技能 80.21% 工作经验 80.21% 工作态度 70.21% 教育背景 48.09% 忠诚度 46.17% 职业道德 34.04% 年龄 20.21% 性别 7.87%
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通过对中国企业招聘现状的调查，我们发现了诸多普遍性的问题，大致可归纳为三方面： 从调查结果可知，有书面的、正式的招聘计划，并能够按计划执行企业不到三分之一，大量企业都只将招聘工作纳入阶段工作目标，但是针对招聘本身，却没有详细的书面计划，或者并没有严格按计划执行，人员的引进较为随意，更多时候是在人手紧缺或者人员发生流失的情况下仓促地展开招聘。而依照公司发展规划，有条不紊进行人员引进及培养的状况往往只在成熟的大型企业中才会见到，对于数量众多的中小型企业，招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略，这也是与中国企业发展现状相吻合的。 大部分企业都会对招聘的具体操作非常重视，但是在招聘过程中如何有效控制方面还有很大的不足，集中表现在普遍缺乏成本预测及控制意识。调查结果表明，仅有35.82%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。 在后期效果评估方面，国内大部分企业没有对招聘工作形成完善的招聘质量考核体系。从调查结果中可以看出，企业对招聘结果的评价往往集中在招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面，但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素，只有为数不多的企业才会关注。这也从一个侧面说明了，目前国内企业对于招聘质量的评估还停留在主观感觉的阶段，缺乏配套的质量评估体系来对招聘整体过程和效果进行客观的评价。 二、科学性的不足 从目前整体情况来看，企业招聘时可选择的途径有很多，从传统的媒体广告、招聘会到时尚的网络招聘，都提供了充足的求职信息，但从实际效果来看，无论是企业还是求职者，都一致认为最行之有效的方式仍然是熟人推荐。但实际上也从一个侧面表明，无论是招聘会、媒体广告还是网络招聘，都只能达到一种信息互通的目的，却很难在效果和信任程度上为大众所认可。 对于企业自身而言，招聘最大的困难不在于信息的获取，而在于如何在大量的信息中进行有效的整理和分析，利用客观的手段来对信息进行判断。要达到这一目的需要双方面的努力，一方面是企业自身具备较为成熟的人力资源体系，尤其是明确的组织结构、清晰的职责要求和明确的能力素质需求，以便于准确的判断出企业对求职者的全面要求；另一方面，需要有一整套客观的评价体系来判断求职者是否符合企业的需要。只有这两方面的工作都十分到位的情况下，招聘才会变得理性化、客观化。 剖开问题看本质，国内招聘现状与国外相比，最大的差距在于缺乏理论体系的支持。在法制极为健全的美国，各行业职位体系已经相当完善，与之配套的能力素质模型和人才测评体系也已经十分成熟，所有人才在国民经济中有序的流动。而现阶段，中国还没有一套具备极高实际应用价值的职位体系，在缺乏标准的情况下，各类招聘机构各自为营，也仅仅能达到信息传达的目的，却无法协助企业进行严格和科学的招聘操作。 因此，对于现阶段企业在招聘过程中一致反映出的周期长、淘汰率高、效果不理想等问题，在很大程度上是由于基础工作的不足所导致的。因此，这就需要企业首先对自身的人力资源体系进行梳理，运用科学理念，在客观用人、理性用人的方向上不断的努力。
三、专业性的差距 尽管招聘信息的来源很多，但是调查结果表明，招聘的具体形式仍然十分单一，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是唯一的方式。尽管面谈是最直接的一种沟通方式，但是在缺乏必要客观性工具的情况下，往往容易受各种主观因素的影响，而使企业不能准确把握求职者的全面情况。从另一方面也可以看出，经验式面谈的普及，也体现了多数企业最看中过往的工作经验，尽管也会通过问卷测试来考察专业知识水平，或通过背景调查来确定真实性，但是真正能够使用专业工具进行心理、胜任素质等方面测评的企业并不多见，大家普遍关注的是主观感觉而不是客观的量化结果。因此，从这一点可以看出，根据不同岗位不同特征，采用多种招聘的方式，全方位、客观的对求职者做出评价，是许多人力资源部门在招聘过程中尤其需要注意的问题之一。 专业性的差距也体现在招聘需求的把握方面，由于内部人力资源工作的不足，人力资源部对于用人部门的需求把握方面也略显薄弱。人力资源部应当有责任通过沟通等方式，引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，在不准确或不完整的需求下招募到的人员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本，甚至会影响到工作的分配与执行。为了避免这类不必要的问题，人力资源部不仅需要在自身基础工作上有所加强，还应有责任与用人部门间保持良好的沟通和协作方式，避免此类薄弱环节的出现。 综上所述，中国企业招聘现状的产生是由多方面原因导致的。一方面是企业自身的原因，包括整个人力资源体系在规划性、科学性和专业性方面的不足，导致了招聘过程不能有效规划并精确控制，最终造成了招聘效果不理想的结果。另一方面也是由全社会人力资源发展的现状造成的。目前的整体社会环境还不具备一整套标准化的职位体系并推行开来，使得很多人力资源部门的工作不能从法制法规的角度完成规范化、系统化的改造过程。整体人力资源发展状况的改善是一项长期过程，随着企业人力资源管理的不断成熟，规范化的全社会职位体系也将浮出水面。然而对于诸多人力资源部门而言，最现实的工作莫过于首先加强本企业的人力资源基础建设，用科学、客观、理性的思路，来设计一整套符合企业具体实际的人力资源体系，从在此基础上不断调整和优化现有招聘流程，使整个招聘的过程达到可预见、可控和可量化的目的，从而真正在选材方面收到满意的效果。 |
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三、不同行业、不同性质的企业新员工通过试用期的比例 1．不同行业的企业新员工通过试用期的比例
调查显示，企业通过外部招聘而来的高层管理者，国有企业通过试用期的比例最高，50%以上的高层管理者都能够顺利通过试用期。而民营/私营企业的高层管理者，通过试用期的比例最低，外资企业居中。由此表明，国有企业高层管理者从选拔体系到试用期考核体系，相对都比较松散。外资企业在招聘选拔体系及考核体系做得相对比较完善，因而有较为合理的试用期淘汰率。而民营企业在这方面，吸取了外资企业的经验，但又受了国有企业的部分影响。 2．不同性质的企业新员工通过试用期的比例
调查显示，企业通过外部招聘而来的高层管理者，国有企业通过试用期的比例最高，50%以上的高层管理者都能够顺利通过试用期。而民营/私营企业的高层管理者，通过试用期的比例最低，外资企业居中。由此表明，国有企业高层管理者从选拔体系到试用期考核体系，相对都比较松散。外资企业在招聘选拔体系及考核体系做得相对比较完善，因而有较为合理的试用期淘汰率。而民营企业在这方面，吸取了外资企业的经验，但又受了国有企业的部分影响。
国有企业中层管理者通过试用期的比例与高层管理者大体相同，而在民营/私营企业和外资企业中，中层管理者顺利通过试用期的比例会比高层管理者略高。表明目前我国民企/私企和外资企业在外部人员甄选方面，已经基本建立起了一套适合企业发展的招聘选拔体系，能够合理保留优秀人才，淘汰不合格人员。而这方面，在国有企业中体现得并不明显，需要国有企业人力资源管理部门重视，尽快建立起较为完善的招聘选拔体系。
从调查结果看，外资企业的一般员工通过试用期的比例要比管理层高。外资企业在一般员工的选拔过程中，由于候选人来源较为丰富，因而招聘甄选较为严格，很大程度上在招聘的环节中已将优秀人才筛出，因而经过短时期磨合，大部分员工都能通过试用期。而在国有企业中，顺利通过试用期是比较容易的。而在民营/私营企业中，一般员工在试用期被淘汰的比例算是最高的. |
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二、不同性质的企业招聘通过率
在国有企业中，由于高层管理者的应聘者来源相对单一，数量较少， 通常可以在十名候选者中确定下来。对于民营/私营企业，与国有企业不同的是，通常不在1-2名候选人中就做出决定，更多时候是在3-10名候选人之间进行选拔。求职者普遍倾向加盟外资企业，储备候选人十分丰富，而外资企业筛选人员流程相对比较成熟，操作过程也较为复杂，因而从几名到几十名候选人中做出选择都有可能。
对于一般员工的招聘，国有企业看似近乎于 “不加选择”，有些职位会在很小的范围内选拔，有些职位则会在相当多的候选人中选拔。表明国有企业在一般员工招聘方面，自由性比较大，还没有形成自己的选拔体系。民营/私营企业一般员工的选拔普遍是在数名至数十名不等，外资企业有相当一大部分是在五十名以上，可谓千军万马过独木桥。不难看出，外资企业一般员工的竞争非常激烈。 |
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面试是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面地交谈、观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。适用于人力资源管理和开发中的招聘录用、考核、晋升等方面，大部分组织机构的人员招聘与录用都是借助面试这一重要技术手段来完成的。随着市场竞争加剧和企业产品需求的波动，企业用人需求处于不断变化之中，为尽快地录用到合适的人员，企业管理者越来越意识到传统的面试方法存在着明显的不足，而结构化面试日益得到管理者的青睐。 一、结构化面试及其效能 结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点，也融合了传统的经验型面试的优点，结构化面试的测验结果比较准确和可靠。其显著特征是： １．根据工作分析的结构设计面试问题。这种面试方法需要进行深入的工作分析，以明确在工作中哪些事例体现良好的绩效，哪些事例反映了较差的绩效，由执行人员对这些具体事例进行评价，并建立题库。结构化面试测评的要素涉及到知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是有关职责和技能方面的具体问题，更能够保证筛选的成功率。 ２．向所有的应聘者提出同一类型的问题。问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题为：以经历为基础的问题，与工作要求有关，且求职者所经历过的工作或生活中的行为；以情景为基础的问题，在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。提问的秩序结构通常有几种：（１）由简易到复杂的提问，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环境，以充分地展示自己。（２）由一般到专业内容的提问。 ３．采用系统化的评分程序。从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准，针对每一个问题的评分标准，建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构有效性。 结构化面试不同于传统的面试，它更加注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，面试人员知道应该提出哪些问题和为什么要提出这些问题，避免了犯主观上的归因错误，每个应聘者都得到更客观的评价，降低了出现偏见和不公平的可能性，能够可靠、有效地在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。结构化面试在企业选聘人员过程中的主要效能： １．结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 ２．结构化面试有较高的有效性，同时成本也较低。实践证明，结构化面试在判断人的态度和行为方面有比较好的效果，增加了面试的可靠性和准确性。 ３．结构化面试易于为人们所接受。由于结构化面试让所有的应聘者回答同样的问题，并依据客观的标准对应聘者进行比较，对应聘者的工作能力作出决策，通过比较选择合适的人员，不易造成由于民族或性别而产生的不公平现象，保证了一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。 ４．结构化面试需要在面试前事先进行工作分析，建立题库，设计评分程序等，这也是其与传统面试的根本区别，同时也使结构化面试工作显得更有条理，更有准备。 二、结构化面试应注意的几点 结构化面试不同于传统的面试法，由一系列连续向某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成： １．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备 （１）考试场地的布置安排。这可以反映企业文化，体现组织的管理水平，给应聘者以企业的初步印象，也会影响到应聘者对企业的接受程度。 （２）面试前，材料要准备充分。包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表。 （３）面试时间的合理确定。要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不至于过于增加面试成本。一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心理警觉期在２０－３０分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。每人每次的面试时间可安排在连续４０分钟以上，如果可能的话，公司可安排几轮面试。 （４）面试人员的协作分工。参与面试的人员包括：人力资源部的人员、用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察；用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。 ２．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递 面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时，应对求职者的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴趣。面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况时，可让求职者作出详细的描述。 面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在求职者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。 ３．面试成绩的评定及统计 面试结束后，可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评定，可以采用按预定标准将得分简单相加以得出分数，或按反映每个属性的相对重要性（在工作分析中具体规定了每个属性的相对重要性）对得分进行加权求和以得出分数，也可以按照面试人员的权威程序对得分进行加权求和以得出分数。 在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时，不仅要比较总体的得分，而且还应关注属性是否具有可补偿性。也就是说，有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分；有时某一方面的熟练精通并不能弥补另一方面的不足，如：缺乏与人和谐共处的能力，足可以取消候选人的申请资格，而不管其他能力的状况如何。 ４．对面试人员进行必要的培训 许多研究者认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是，在有经验的面试人员之间，对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。 对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。 ５．结构化面试的效果评估及改进 结构化面试结束后，还需对选拔效果进行评估。对所选聘的人进行一段时间的跟踪，以测评面试中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评价方法。 参考文献： １．美劳伦斯·Ｓ·克雷曼：《人力资源管理》，机械工业出版社。 ２．英多米尼克·库珀，伊凡·罗伯逊：《组织人员选聘心理》，清华大学出版社。 ３．孙非主编：《人力资源管理与开发实务》，天津社会科学院出版社。 |
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2004年10月的一天，一则有关人才测评的报道引起了国际货币基金组织官员姚余栋的浓厚兴趣。谁能料到，几百字的消息竟然改变了姚余栋的人生轨迹…… 消息的内容是：人事部全国人才流动中心将为黑龙江省招商局面向国内外公开招聘副局长。本次招聘，既是各地党政机关在选拔招聘较高级别官员中首次引入第三方机构，也是全国人才流动中心首次将其开发的全国人才测评系统应用于政府部门的人才选拔工作。 几个月后的今天，姚余栋已赴黑龙江省招商局准备履行副局长职责。可是，在本次地方政府海内外公开招聘人才的新闻故事背后，鲜为人知的人才测评系统以及政府机关人才选拔方式的一次重要变革，也开始引起人们的广泛关注。 识人新途径 今天，只要你随意浏览报刊，就会发现铺天盖地的人才招聘广告。据业内人士介绍，仅北京市，每年就有大大小小数百场人才招聘会。可是，许多企业的招聘人员抱怨，很难在短时间内找到理想人选。的确，在招聘现场，在众多的应聘者包围中，通过短暂的接触，能迅速、准确地把握人才的“看不见”特征，是件很不容易的事。科学研究和实践也都证明，正是个性、价值观、工作动机、职业兴趣以及能力等这些“看不见”特质，和一个人的将来工作表现有很大关系。诚如苏东坡所云：“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”为帮助用人单位准确选才、用才、育才、留才，人事部全国人才流动中心自2000年就启动了全国人才测评系统，在辽、苏、浙、鲁四省人才中心设立基地，在不同行业、规模、体制的600多家企事业单位进行了试点。该体系包括：性向测评、职业适应性测评、专业技能测评、基本素质及潜能测评、绩效管理测评及评价中心6个子系统，共千余道选择题，可对人才的知识水平、能力倾向、智力水平、管理风格、发展潜能等方面进行测试和评价。 据了解，这一目前全国最大规模的人才测评体系，能为人才“看不见”特征提供量化依据，使选用人才的科学性、准确性和公正性大大提高。并应用现代心理学、管理学、计算机及相关学科的研究成果，通过人机测评、情景模拟等技术，对人才的实际能力和潜在能力进行测评，根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价。在此基础上，预测未来的业绩表现，从而将最适合的人放在最合适的岗位上，以实现最佳的工作绩效。 对此，国家人事部全国人才流动中心人才测评办公室主任王瑱评价说，这一测评系统历时3年开发而成，能“使求职者理性就业，让用人单位挑选到更合适的人才”。 用人新趋势 最早应用于企业的人才测评在我国虽是一个新兴行业，但已逐渐发展成为人力资源管理与人才开发工作中一个重要环节。据了解，我国一半以上的企业在近3年内相继采用了人才测评技术。目前，全国人才流动中心的这套全国人才测评系统分别在广东风神汽车有限公司、中国有色矿冶集团有限公司、中国石油天然气勘探开发公司等近20家企事业单位进行使用，并发挥了重要作用。 值得关注的是，近两年来越来越多的党政部门开始引入人才测评这一新兴事物。2004年10月，黑龙江向海内外公开招聘省招商局两位副局长时，在全国党政机关中首次正式采用了全国人才测评系统。两个多月的招聘期中，通过网上报名、资格审查、专业知识和申论测试、无领导小组讨论、结构化面试、背景调查等一系列测试程序，全国人才流动中心对500多名应征人员进行了筛选和考核。最终，来自世界货币基金组织和商务部的两名应聘者取得任职资格，获得多方赞许。近日，贵州省贵阳市在市管干部行政管理潜能测评中也采用了这套人才测评系统。测评不仅对贵阳传统干部管理思想带来巨大冲击，而且帮助干部们较为全面、客观地进行自我认识、自我定位，清晰地了解自身能力倾向和素质缺项。 另据了解，全国各级各地已有数个人事部门在积极同全国人才流动中心联系，有意采用全国人才测评系统。党政机关干部经测评上岗、晋升正在成为一种新趋势，为人才测评的应用提供了广阔舞台。 职场新气象 求职时应该准备哪些材料？中英文简历、学历证明、获奖证书……但在今后的求职中，仅有这些材料恐怕还不够。据报道，北京长安担保证券有限公司、云南电力集团等多家用人单位在招聘时，已经开始要求应聘者提供人才测评报告。 资料显示，在西方国家人才选拔中，应用人才测评的比率高达83％。每到年末，日本人便会去参加一次测评考试，根据测试的量化值，判断自己来年的工作去向。美国每年仅人才测评服务的直接收入已多达十几亿美元，如果包括与测评服务相关的咨询和培训费用，则多达100多亿美元。 记者在采访中了解到，深、京、沪等地，人才测评越来越受到招聘企业和应聘者的重视和欢迎，并逐渐走向规范化、职业化运作，人才测评师认证已成为职场新亮点。连日来，四川、河北、新疆等地相继举行的人才测评师资格考试吸引了众多报名者。其实，早在2004年7月，全国人才测评办公室在北京成功举办人才测评师资格认证首期培训班之后，南京、上海、青岛、珠海等地陆续开展认证培训工作，浙江、深圳、广州等地目前也在积极准备开展培训和认证工作。 “骏马能涉艰，耕田不如牛；汽车能历险，渡河不若舟。”人才也一样，根据其特点安排其最合适的岗位，才能使其发挥自己的长处，体现人才真正的价值。建立科学的人才测评机制，正是通过对各类人才进行科学的鉴别与选择，让人才释放出最大能量。 |
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业绩最佳时立即调整 这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。 评选优秀的比例必须达到70％以上 长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30％以内。实施公务员制度以来，机关每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现却有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70％以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。 员工想干什么就让他们干什么 有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。 走动管理 这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。 饥饿疗法 所谓饥饿疗法，就是让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。 领导者的特殊素质 领导者具备一些特殊的素质对开发下属的潜能很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属创造发挥才能的机会。 |
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一个具有二十年欧、美、亚跨国公司经验的专业经理人的观点 曾担任全球知名企业西门子菲律宾分公司首席执行官的美籍管理顾问Vincent，以自身在欧洲、美国、亚洲多国担任跨文化专业经理人的经验谈到，许多专业经理人还没有意识到自己所处的全球化的环境的复杂程度，这是大部分跨文化管理问题的根源，大多数的专业经理人以为可以用国际语言—英文沟通就是”国际人”，这是个迷思，讽刺的是，很多时候英文说得越流畅，越容易犯跨文化沟通、管理的错误，因为会说英文，不代表对文化差异有”感性认识”，而要作一个成功的国际人，最基本的要求就是必须对不同文化有开放的态度。 中国急需国际化人才是不争事实，国际化人才的定义却方兴未艾，透过底下这个实际发生的案例，我们可以一窥国际化人才在日常工作中必须具备的才能： 公司背景：这是一家世界五百强企业W公司，总部在美国，德国为其主要生产基地，近几年在中国成立分公司负责联系中国制造厂方与在中国的销售渠道。公司的高阶管理有三人： 汤总经理，中国籍，是W公司早期进入中国中方合作伙伴的资深管理人员，后投身W公司成为W公司在中国的代表，负责中国市场销售渠道。 Bob，美国人，由W公司美国总部派驻中国负责业务开发的专业经理人，在美国表现优异，第一次被派驻到国外。 Peter，英国人，由W公司欧洲分部派驻中国，在中国近十年，负责与欧洲制造总部汇报，中文听说能力流畅，可算是半个中文通。 管理难题：中国籍的汤总常抱怨与美国籍的Bob和英国籍的Peter无法沟通，造成很多事情推动不了，Bob与Peter反而分别在美国、欧洲总部报告汤总的不是，说汤总管理不利，不仅不理解他们的工作需求，仗着握有公司在中国的行政大权却不做事，公司管理不但缺乏制度，更不用提标准化作业流程了。汤总觉得特别郁闷，自己不但要负责渠道业务，还要管理公司行政琐事，其实业务推展还行阿，说起管理，白先生与Peter根本就不理解中国，自己必竟长期在公司效力，谁比我更了解要如何管理公司，他们以为一套标准化流程就能解决所有事情吗？真搞不懂美国总部为什么坚持要我去向新加坡向亚太区总裁做什么汇报？他们到底想要听什么？这是汇报如果做得不好，自己在中国区的管理权肯定会受到动摇？该怎么办？听说那个新来的亚太区总裁是德国人，做事一板一眼，自己的英文还可以，平时说说英文对话还行，要做这么重要的英文简报还是头一遭…… 问题剖析： 1. 不同国籍的管理人员一起工作，最常碰见的问题就是沟通不顺畅，很多人都表示用英文沟通起来，听也听明白了，该说的也说了，为什么还是很多问题沟通不清楚？很难达成共识？这是很典型的跨文化沟通的迷思，其实影响跨文化沟通是否有效的主要原因不是语言，而是在于是否能够认知到不同文化里的不同思维模式与表达方式。例如，典型的美国人喜欢在谈话结束前与对方取得比较明确的承诺，美国人的表方式也往往比较外显。中国人则比较含蓄内敛，很多美国人在和中国人的沟通过程中，常常有摸不着头绪的感觉，于是就造成了觉得中国人的管理缺乏效率、没有诚意等等误解。什么是最有效的管理模式？W公司在中国是否需要标准化流程管理？很多人都知道部同文化的人做起事情来都有不同的逻辑，在西方有效的管理方法拿到中国来不一定有效，在中国运行已久的管理模式，当有不同文化的人加进来的时候或许就行不通了，这是很多跨国企业遇到的严重的组织难题。 2. 德国老板对一个简报的期望是怎样的？如何组织一个简报最可以获得德国老板的认可？尤其是总部对杨总有些许的误解的时候，杨总要如何透过一个简报同时展示他的专业能力与管理能力？需要做很长的开场白吗？还是直接切入重点？对很多资深经理人来说，做简报可说直接生涯中非常重要的一件事，因为很多时候，你的老板(尤其是远在天边的跨国企业的老板)只有时间听你做一场十五分钟的简报，你们平常的勾通不多，简报作得好怀很可能决定你在总部老板心目中的地位，做一次成功有效的简报的重要性也常常发生在第一次面对外国的合作伙伴。千万不要掉以轻心，认为简报对你说只是家常便饭小菜一碟，因为很可能你只有一次机会。 解决方案： 解决跨文化沟通的方案有很多层次，通常包括在东道国接受当地文化的洗礼以及接受跨文化沟通相关的培训，接受当地文化的洗礼当然是最直接的方式，但他的缺点是耗时费力，很多情况下你不被允许这样做。取而代之的就是接受跨文化培训，跨文化培训的优点是可以让你对不同文化有基本的认识，在与不同文化的人交往地时候具备一定的文化敏感度，不至于触犯严重的错误，也能有效的答道比较好的沟通效果。基础的跨文化沟通培训是很多跨国企业对其内部员工培训课程中基本的要求，也是很多优秀的国际级领导人推崇的解决方案，例如 “Developing Global Leader”一书针对不同国籍文化的领导人的案例分析中就特别强调，跨文化沟通培训是避免 “Cultural Shock” (文化冲击)很重要的一个环节，更可以进一歩避免跨文化冲突 (cross-cultural conflict)。以GE前领导人杰克•韦尔奇提出的概念为出发的 “Boundaryless Organization”一书也指出，作为一个有效率的全球化组织，跨文化培训是非常必要的。 美籍管理顾问Vincent谈到，解决跨文化沟通、管理的问题最重要的是管理者必须对跨文化有一个系统性的认识，毕竟，在一个全球化的商业环境，你不知道下一个合作对象、老板、商机是来自于德国、英国、美国、意大利、东欧、韩国、还是非洲，如果你具备基本的跨文化知识，你可以在第一时间做出最适当的反应，这样，你就可以赢得很好的第一印象。 “简报是正式的沟通”。有了好的第一印象，专业的国际经理人接下去面临的就是简报，简报往往是一个专业经理人与老板或是生意伙伴建立第一次关系的关键时刻。我们的研究显示，不同国籍的人对简报有很不一样的期待，开场、简报的整体架构、结束语、下一歩行动计划，必需针对不同文化的对象设计，才可能达到比较好的效果，因为，简报时间有限，很多时候不允许你有比较完整的说明与建立关系的时间，如何充分利用事前对不同文化对象的理解设计一个强有力的简报，可以在很短的时间发挥很关键效果。 “跨文化沟通被视为国际人才必备的基本才能，而简报则是非常重要的表现技能，中国要培养国际化人才，必须从这两项基本工作起”，针对上述跨文化管理案例，资深管理顾问Vincent做出这样的总结。 作者：肖立芸，欧立文企业管理咨询公司顾问
作者简介： 肖立芸，MBA，五年在德国生活、工作经验。曾担任过顾问、德国公司对亚洲业务开发经理、五百强企业营销经理等职务。现任欧立文企业管理咨询公司顾问。联系方式：liyun_xiao@olivecoach.com 或 www.olivecoach.com 电话：21-64172614.
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应届毕业生职业素养，工作态度以及操作技能都不尽如人意。 我们倒不是排斥所有的应届毕业生，只是在实际工作中确实有部分的大学生的职业道德是不敢恭维的。除了不安心工作，一山望着一山高外，还到处去宣传，动摇人心。今年我们就遇到过这样的情况，去年招聘的一名牌大学的应届毕业生，由于不能很快地融入到单位的组织文化中，总觉得单位的领导在处处针对他，嫌给他的奖金少了，福利差了，最终不得不选择了离开，本来对于这样的员工，离开是可以接受的，但不可思议的是，在递交了辞职信后，他却在单位四处游说，到处骂娘，说公司领导如何如何不管员工死活，还把公司的信息透露给其他客户，甚至我们自己内部某些不适宜宣扬的做法等等。他的话在员工中着实掀起了不小的风波，最后还是总经理亲自出面，才把这次风波平息下去。不过自从那次后，我一但发现如果一个员工确实是不适合单位文化的，情愿多给他点经济补偿金，一收到辞职信，就立即给钱，立即要求他在部门经理的监视下，清点东西，立即走人，绝对不留到第二天。就是这样绝情！去年年底的联想裁员也是这样的吧，从宣布解除合同到离开办公室，不会超过二个小时。何况我们是金融机构，天天都是在与货币金钱打交道的，要是处理的时候稍微有点不果断，就会带来无法估量的损失。因此，我们对于员工的职业道德，思想态度的考察是非常严格的。当然也有隐藏的很深的，处心积虑地想做坏事，那就涉及到违法犯罪了。1999年我们就曾发生过这样的案件，一名毕业于杭州某商学院的女同学，经人介绍，到我们的一个分理处从事储蓄工作，由于是经人介绍的，人事部门也就没有做过多背景调查和测评，而正是这个很不起眼的小姑娘，却有着天大的胆子，她利用工作的便利，钻了银行规章制度的空子，和她的男朋友内外勾结，联合作案，盗用了分理处的巨款，并企图潜逃。好在发现及时，果断地采取了措施，最终锒铛入狱了。审判的时候我去了，看着她泪流满面，后悔莫及的样子，我真是很痛心的，真是没有想到，现在的大学生职业素质，法律观念竟然会淡薄到如此的地步。当然，或许这只是应届大学生中的极少的部分，绝大多数的学生的素质还是很高的，但是，对于一个单位来说，一年被蛇咬，十年怕草绳啊，接连受到几次的教训后，自然就再也不敢招大学刚毕业的人了，更别说接受大学生来单位实习了。 另外，还有个不争的事实是，大学本科毕业生不如中专生和大专生敬业，为什么？因为大专、中专生觉得有个工作很不易，他们会尽心尽力地工作，去练好技能。我们2000年的时候招了一批大学毕业生，其中有本科，有大专和中专的。在进银行前的考核测试中，毕竟本科生经过高考的筛选，在综合素质和操作技能上，都比大专和中专的学生要高出一截。可是到岗位去工作半年后，情况就完全反了过来。举个例子，我们银行对前台操作中的汉字录用和珠算、点钞的要求是比较高的，每个季度我们都要进行这些应知应会以及操作技能的考试，这些大专和中专的学生，适应能力很快，肯吃苦，半年后的季度测试中就远远把本科生甩在了后面，并且一直保持到现在；而且每次的操作技能比赛，获第一、二名的都是大专或中专毕业的。 同样在2000年按照国家政策我们单位接受了8名转业干部和退伍军人，至今无一人提出辞职，而且个个兢兢业业，工作非常认真，有的已经当上了部门的经理了。原来，我们以为转业干部和退伍军人进银行，最多也就是做做行政后勤和保卫之类的，肯定不如大学生上手快，工作出色的。但事实证明，他们做的一点也不比那些大学生逊色，他们经过了军营大熔炉的考验，对单位更加忠诚，更珍惜来之不易的工作，因此工作起来也是更加的卖力。而且他们知道自身的缺陷，感觉得到科班专业人员对他们的压力，他们非常卖力地学习、请教，机会对任何人都是公平的，经过不懈的努力，他们中的部分人已经当上了部门的经理，而且工作业绩得到了大家的一致认可。比如，我们有个分理处主任是司机出身，曾做过首长的警卫员，他的组织能力、人际协调能力、敬业精神在单位都是数得上的。然而，可气的是，去年刚进行的大学生竟然在背后嘲笑司机出身的主任，说他普通话说不利索，认为他是大老粗，没学过管理还管人，这不是现代企业制度的表现。他们根本就没有认识到作为企业来说，看中的是你能给企业带来多少效益，而不在乎你来自哪里，事实上是，该分理处的效益一直是处于我们行的最前列。 我一直都在对招聘进银行的大学生说，没有工作经验，缺乏实践，这是可以理解的，但是我们的态度要端正，要努力去学习，不要眼高手低，要从自我做起，从基层做起。前中国足球队教练米卢也讲过“态度决定一切。” 说起态度，有个很令人气愤的事情。前两天在网点调研的时候，有个刚来我们银行不久的大学生问我什么时候能让他休息两天。我问为什么，说一下子适应不了学校学生和银行职员这种角色的改变，说交给他们的工作太多、太累。我当场就回绝了，怎么年轻人才工作就这么没朝气，法定的公休日你照常休息了，一周才上五天班，你还要休息？再说，国家规定公休假也是在工作满一年以后才可以享受的。现在的年轻人，真是看不懂。我们刚参加工作的时候，最怕的就是单位不安排我做事，让我无所事事，觉得那样学不到东西，不会有进步。虽然我不敢说全部的应届毕业生都这样，但他们当中，确实大部分怕吃苦，责任感差，还不能完全调整学生与职员之间的转换，不懂得凡是一定要对自己对工作负责，不管发生什么错误都不会有别人来为自己补救，更不会轻易就让错误过去。总认为自己是人才，而进入公司做做事务性的工作就让他们屈才了。试问，抱着这样的态度进单位，谁敢把你当人才呢？ 另外，我们还感觉到现在的大学生是受不了一点点委屈，耐不了一丝寂寞的，他们害怕挑战和压力，一旦受挫后，又变得缺乏自信，怨天尤人。前不久，我们单位去年新进来的一女大学生小何，在分理处做柜面接待的时候，发现了客户的一张假币，按照人民银行的规定，发现假币是要没收的，可是客户不乐意了，冲着小何要抢回假币，并对小何破口大骂，搞得小姑娘当场就哭了，后来在其他同事的解释下，那客户知道了自己的错误行为，并向小何道了歉。本来这事情就结束了，干服务行业的，多多少少都会遇到这样 | |||||
