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| 校园招聘不为招聘为宣传？ | |||||
| 作者：佚名 管理文库来源：不详 点击数： 更新时间：2007-1-8 | |||||
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十一长假稍纵即逝，各大企业的校园招聘接踵而至。记者在各大学的校园网上看到从10月13日开始，平均每两天有一场企业招聘的校园宣讲会。尽管离教育部规定的校园招聘大限11月20日还有一个多月，各大校园里早已经被企业预热至“沸点”。 大大小小的企业如同鸟儿赶“早市”一样在校园里络绎不绝，打破了校园的安静。尽管如此，企业招聘的宣讲会反而像企业文化的宣传会，招聘的实际结果寥寥。 招聘会：是进校园宣传小伎俩？ 10月18日晚18时50分，离宝洁宣讲会开始时间还有10分钟，中山大学梁球锯会堂里已经座无虚席，过道里也被塞得水泄不通。宝洁在梁球锯主会场的宣讲会之后，还安排了各部门在分会场的交流会，整个过程大致两个多小时，参加的学生如潮水一样从主会场涌向分会场。记者在现场留意到，还有部分大学三年级的学生在通过了宝洁网上的测试之后，被邀请参加宣讲会。有一名学生告诉记者，其应聘的是实习生职位，希望为将来毕业求职未雨绸缪。 而宝洁公司在宣讲会上也毫不掩饰公司的出价：实习本科生3000元，硕士生4000元，正式员工本科生6000元，硕士生7000元的月薪价位，让在场的学生更加趋之若骛。但是，不管是宝洁还是联合利华，都无一例外地在宣讲会上将其公司的企业文化宣扬到极致。 有关专家认为，每年各大企业在全国高校的宣讲会，虽然从表面上看是一派“你方唱罢我上场”的热闹景象，实质上，经过这么几年下来，有些企业更注重的是形象宣传。对毕业生而言，真正能进入这些企业工作的机会，如同买彩票一样渺茫，试想从几千人中选择十几二十位名额，这是怎样的概率啊！ 据了解，百度在高校举行的程序设计大赛，欧莱雅在高校的推广活动则以全球在线商业策略竞赛的形式露面，飞利浦的校园招聘以短信创意大赛拉开帷幕等等，诸多形式都是众招聘方躲避11月20日大禁提前进入校园的小伎俩。 企业：做好宣传才能招到合适人才 对于招聘只开花难结果的现象，安利中国日用品有限公司人力资源总监饶俊表示：“现在的企业都希望能招到最适合自己或者最优秀的人才。至于企业在招聘时做形象宣传，一般都是希望借此来树立良好的雇主形象，但是很少有企业纯粹会为了做形象而不做招聘的，当然也会有企业抱着宁缺勿滥的心态，如果真的难以招到合适的人才就宁愿不招，但这种情况很少。”
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招聘已不是单纯意义上的招聘，它更是“亮相”或做秀。通过一次招聘尤其是现场招聘，足以折射出企业形象和企业文化的优劣来。 性格就是作风。多年的军旅生涯练就了我诚实、负责、严谨的工作作风，后来运用到企业的人力资源管理工作当中，便形成了自己独特的招聘风格。 确立新的招聘理念 思想决定行为，行为决定结果。随着时代的变迁，过去某些陈旧的观念需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘，应该隐含展示企业形象和文化之目的。基于这种认识，我首先确立了新的招聘理念：招聘就是招待、面试就是恋爱。 虽然说求职者是弱势群体，他们渴望得到一份工作，但是，反过来讲，企业也同样求才若渴。这是一个双赢的时代。 虽然求职信件塞满了邮箱，但是，合适的人选总是难以寻觅。是人才过剩，还是人才短缺？这是一个矛盾的时代。 虽然企业要经过几轮初试和复试，严格甄别求职者，但是，反过来，求职者也在理性地挑选企业。这是一个双向选择的时代。 招聘工作就是这样，跳不出对立统一规律的范畴。 招聘已不是单纯意义上的招聘，它更是“亮相”或做秀。通过一次招聘尤其是现场招聘，足以折射出企业形象和企业文化的优劣来。 从这两点出发，我们把招聘工作的落脚点首先放在招待上，视招聘工作为企业的“面子工程”，强化“招聘就是招待”、“应聘者也是客户”的理念，要求每位HR员工在招聘面试中首先要招待好、照顾好应聘者，惟此，才能赢得应聘者的尊重，才能顺利实施后续的初试和复试。 一是在面试时，必须与应聘者握两次手，第一次是当他敲门而入时，第二次是道别时；二是在第一次握手时，必须捎上一句欢迎词：欢迎您前来面试；三是当求职者落座时，必须递上一杯水，并且要求时刻保持杯中水量不低于三分之一；四是当求职者久等时，必须有人不时地给予照顾，可以递上报纸、杂志、公司宣传画册等，免得他们等得心急火燎。 面试就是恋爱的意思，招聘面试中，双方都在相互评判，相互抉择，如果一厢情愿，则联姻不成。一方面，企业的HR们要对求职者作出甄别和判断；另一方面，求职者也在考量企业，他们主要考虑企业抛出的“红绣球”是否值得他们去接收。 如果把初试和复试比作初恋的话，那么接下来的试用恐怕就是热恋了，而员工一旦转正，则说明公司与员工连姻成功。 为此，在面试中，应特别注意三个问题： 一是准备工作要充分，不打无把握之仗。面试过程中，决不能出现场面混乱、草率了事、敷衍应付的现象。在面试礼遇方面，小到一杯水、一张纸，大到桌椅数量、面试场所，都要细致周到。在面试提纲方面，首先要列出将要问及的问题，并且数量要适当。对面试官来说，初次印象的好坏，很大程度上决定着下一轮复试的成败。 二是言谈举止要温雅得体，尽显专业形象。面试中，要特别注意言谈的语气、语调和声响，不可像审问似的咄咄逼人，更不可摆出一副高高在上的架子。此外，还要注意提问的方式和方法，多问开放性问题，少问封闭性问题；多问刨根式问题，少提随意性问题。 三是重要事宜要深入交换意见。比如薪金问题，当求职者表示难以接受时，你可以这样与其探讨：“10年前，硅谷的工资最高，而现在的高薪阶层却集中在华尔街，明天可能是律师或营销专家。辉煌的前景比眼前的利益更为重要，您说是吗？” 严防优秀分子“漏网” 时下在人力资源管理中流行这样一句话：合适的才是最好的。意为：只招合适的，不招优秀的。宏观上讲，这句话并没有错，因为企业在不同的发展时期需要不同的人才结构作支撑。但是，从微观上讲，具体到某次招聘工作，这句话未免准确，因为招聘的目的是惟才是举。 诚然，优秀的比合适的少，价码也更高，录用的风险也更大，但是，真如球星一样，优秀人才所创造的价值是适才们无法比拟的，难怪，许多大企业愿意花大价钱聘用优秀人才。 一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人，当一个组织雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。落实到招聘中，我始终把握一条原则：雇佣人才应以提高团队当前的整体素质为标准，必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，因而总是希望雇佣到比当前团队平均水平高的人才，以此来提升团队的平均素质，不断进化团队。 由此看来，对于具体的招聘工作而言，“只招合适的”未免是条放之四海而皆准的真理。更为尴尬的是，某些人力资源员工甚至部门经理，打着这句话的幌子，为了让自己的位置坐得稳当，把许多条件优秀者拒之门外，这应当引起企业高管们的高度注意。 管理学上有条定律：员工永远只做你检查的事。为此，必须采取有效措施，监控和考核人力资源部门，或者聘用外来的人力资源专家坐阵招聘面试，以严防优秀分子“漏网”。 首先，要求HR们阅读所有简历 要求HR们阅读所有应聘者的简历，确实免为其难，尤其是当一次招聘的信件数量多达成百上千封时。但是，不管有多难，也要硬着头皮去做，因为：第一，阅读求职简历是HR们的份内事，如果漏读岂不有“偷赖”之嫌；第二，漏读容易造成优秀分子“漏网”。 为此，必须将每一次招聘中的所有求职信件，尤其是经理级的信件，要一封不少地抄送给上级，直至老板，以防员工出于“威胁自己职位”考虑而把优秀分子拒之门外。 事实上，如果事先在招聘广告中做好了量化工作，那么，日后的求职信件一般不会太多，筛选难度当然也会大大降低。 时下有人采用自动回复的方法回应求职者的Email，多少给求职者心理平添一份慰藉——他们阅读了我的简历。但愿这是“真阅”，而不是“假阅”，否则会有愚弄之嫌。 要求人力资源部门按时提交招聘总结报告的目的是考核HR部门的招聘效果。报告应着重回答以下问题：是否达到了招聘目的？完成了招聘任务？效果如何？求职信总量、应聘比、招聘完成比、录用比等各项指标分别是多少？招聘成本是否控制在预算之内？广告费、测试费、体检费以及其他费用是否合理？本次招聘工作存在哪些问题？当前HR员工以及各位面试官需要提高哪些技能？如何实施培训？…… 针对上述情况，企业要落实奖惩措施，激励HR员工，以利于他们更好地做好本职工作。例如，如果经民主评议，新进员工的辞职率、适岗率、满意度达到了先前制定的标准；仅仅通过一次招聘就招募到了企业特别需要的优秀人才，那么，企业要毫不吝啬地给予奖励，反之一定要处罚，惟此才能推动企业的人力资源工作跃上一个新台阶。 量化招聘广告 查阅铺天盖地的招聘媒体，量化的招聘广告实在凤毛麟角。这样的后果只能是引来一大堆“垃圾”信件，增加HR们筛选简历的工作量，因为你没有设置好“防火墙”。难怪HR们这样感叹：人力资源工作中最难的是招聘，而招聘中最累最繁的是筛选简历。 诚然，有些职位标准难以量化，要靠日后的面试、笔试和实际操作考试才能作出评估，但是，有些职位标准是完全可以量化的，例如，下表中的量化标准相信必定可以大大减少邮件的接收数量： 模糊的标准 量化的标准 熟练操作办公软件 WORD会图文表格排版，会做PPT，会用Excel做统计 打字熟练 打字要求80字/分钟 文笔佳 公开发表2篇以上的文章 卖场管理能力强 曾管理过近千平米的卖场 良好的销售能力 曾创造过单月（或单季）销售××万元的记录 …… 这样的量化标准，一定会吓退不少的庸才。 顺便说一下，为了加快邮件筛选的速度，还可运用两个小技巧： 一是在招聘启示中温馨提示求职者使用规定的邮件“主题”，例如应聘财务总监的邮件主题必须是“应聘CFO”，这样，凡是应聘财务总监职位的所有邮件都会自动放入对应的文件夹之中，无需人工操作。例如Yahoo邮箱就具有这种自动分拣功能，只不过需要事先设置好不同的文件夹和对应的过滤器。当然，更为简便的方法是，在各个职位后面附上不同的收件箱，但这种方法显然比前者略显“笨拙”。 二是刊出接收邮件的截止日期，而不用含糊的“一周内请Email至公司”，以便区分不同阶段的邮件。 规范面试流程，彰显专业本性 为了在众多求职者面前表现出专业化的面试技能，面试官应该不断修炼招聘内功，规范面试流程。 第一，双方要守时。面试是双向互动的，对应聘者要求如期准时赴约，同样地，对面试官也应该这样要求，从中可以体现出企业“以人为本”的理念。 对于应聘者而言，守时是底线。不能如期准时赴约的，如果事先没有通知，则企业方可以不给初试机会，因为我们至少可以这样判定：这样的求职者，工作不够细心，竟然把如此重要的初试日期和时间都可以忘掉，那将来上班后能委以重任吗？ 对于面试官而言，要计划好几个批次的面试和时间段，切不可让求职者超长等待，一旦出现这种情况，HR们要及时告知个中原因，真诚道歉，并请予谅解。 第二，谁“自我介绍”。自我介绍者应该是面试官，而不是应聘者。很多面试官都忘了前者，却做了多此一举的后者。 应聘者的基本情况已经在简历上写得比较清楚，有必要再浪费时间吗？面试官要求应聘者作"自我介绍"的唯一理由是，他匆忙行事，根本没有认真、仔细地阅读分析应聘者的简历。这也是不尊重应聘者的一个表现。 面试官做自我介绍，会给人以亲和、专业的良好印象，容易拉近与求职者之间的距离。应聘者或多或少会感到：公司不错，面试官比较专业！ 第三，直面薪金话题。这是十分敏感的话题，也是个不可回避的问题。 毋庸置疑，薪水待遇是应聘者心中的一个重要砝码。薪水待遇是前提条件，离开了这个前提，接下来的面试可能变成一厢情愿的“单相思”——既浪费了双方的时间，又消耗了招聘成本。 试想，如果一开始不谈薪资，可能你认为合适的人选，经过几个轮次的面试，最后，应聘者却不愿意到岗，这不是竹篮打水一场空嘛。 大家知道，这是一个双向选择的时代，企业可以选择应聘者，反过来，应聘者也在选择企业。有的HR们认为，薪资待遇应该保密，初次面试不宜讲明。我倒认为，将薪资待遇透明开来，未必是件坏事，可以大大缩短招聘到合适人选的时间。事实上，一个公司的薪资待遇是永远不可能做到保密的。因此，我的意见是，与其支支吾吾，不如单刀直入。 追踪优秀人才，真诚对待落选者 在招聘面试中，一旦遇到优秀人才，就立即将其作个案处理，启动快速预案，三下五除二将之招来，免得被其他公司捷足先登。 对于本次招聘中没有录用的优秀人才，要穷追不舍。虽然这次他没有选择本公司，但是，工作一段时间后，他可能会回心转移。 在实际工作中，也将其纳入视线，时常与其保持联系，用一颗真诚的心去感动他、打动他，直至把他“挖”到手。这一招其实是跟猎头们学的，他们不是经常这样挖人吗？ 而对于那些落选的求职者来讲，心里肯定不是滋味。此时，如果企业的HR们真诚指出对方的不足，或者打个电话，发封Email来安慰一下，必定会起到雪中送炭的“疗效”。尊重落选者，就是尊重企业，就是尊重自己。我们的做法是： 对于不合适者，会在面试现场婉转地指出对方目前存在的不足，并真诚地建议他们应该朝哪个方向努力发展，也希望他们密切关注我们后续的招聘启示，真诚欢迎他们在下次招聘时再次光顾本公司。 这一招效果明显，有些落选者确实在下一轮招聘中被录用了，而大多数落选者后来成了朋友，有的还经常保持联系。 有时，为了避免与应聘者直接对话，会在面试过后的第二天，给对方去个电话或者发封Email邮件，辞谢对方。 事实上，一个安慰电话或一封Email辞谢信的成本相当低廉，但所产生的能量是难以低估的。也许日后，这些落选者还会经常光顾企业，甚至一如既往地支持企业的发展，因为这些落选者中不乏是企业的老客户。此外，这样做的益处还有一条，在他们看来，这样的企业值得他们尊重，这样的HR令他们敬佩。 相反，如果连一封免费的Email辞谢信都不愿意发的企业，有可能成为他们不屑一顾的对象，因为他们懂得“人敬一尺，我敬一丈”的道理，他们有的甚至坦言：不尊重落选者的企业不值得他们趋之若鹜。
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招聘已不是单纯意义上的招聘，它更是“亮相”或做秀。通过一次招聘尤其是现场招聘，足以折射出企业形象和企业文化的优劣来。 性格就是作风。多年的军旅生涯练就了我诚实、负责、严谨的工作作风，后来运用到企业的人力资源管理工作当中，便形成了自己独特的招聘风格。 确立新的招聘理念 思想决定行为，行为决定结果。随着时代的变迁，过去某些陈旧的观念需要不断更新。招聘不能是单纯意义上的招聘，应该隐含展示企业形象和文化之目的。基于这种认识，我首先确立了新的招聘理念：招聘就是招待、面试就是恋爱。 虽然说求职者是弱势群体，他们渴望得到一份工作，但是，反过来讲，企业也同样求才若渴。这是一个双赢的时代。 虽然求职信件塞满了邮箱，但是，合适的人选总是难以寻觅。是人才过剩，还是人才短缺？这是一个矛盾的时代。 虽然企业要经过几轮初试和复试，严格甄别求职者，但是，反过来，求职者也在理性地挑选企业。这是一个双向选择的时代。 招聘工作就是这样，跳不出对立统一规律的范畴。 招聘已不是单纯意义上的招聘，它更是“亮相”或做秀。通过一次招聘尤其是现场招聘，足以折射出企业形象和企业文化的优劣来。 从这两点出发，我们把招聘工作的落脚点首先放在招待上，视招聘工作为企业的“面子工程”，强化“招聘就是招待”、“应聘者也是客户”的理念，要求每位HR员工在招聘面试中首先要招待好、照顾好应聘者，惟此，才能赢得应聘者的尊重，才能顺利实施后续的初试和复试。 一是在面试时，必须与应聘者握两次手，第一次是当他敲门而入时，第二次是道别时；二是在第一次握手时，必须捎上一句欢迎词：欢迎您前来面试；三是当求职者落座时，必须递上一杯水，并且要求时刻保持杯中水量不低于三分之一；四是当求职者久等时，必须有人不时地给予照顾，可以递上报纸、杂志、公司宣传画册等，免得他们等得心急火燎。 面试就是恋爱的意思，招聘面试中，双方都在相互评判，相互抉择，如果一厢情愿，则联姻不成。一方面，企业的HR们要对求职者作出甄别和判断；另一方面，求职者也在考量企业，他们主要考虑企业抛出的“红绣球”是否值得他们去接收。 如果把初试和复试比作初恋的话，那么接下来的试用恐怕就是热恋了，而员工一旦转正，则说明公司与员工连姻成功。 为此，在面试中，应特别注意三个问题： 一是准备工作要充分，不打无把握之仗。面试过程中，决不能出现场面混乱、草率了事、敷衍应付的现象。在面试礼遇方面，小到一杯水、一张纸，大到桌椅数量、面试场所，都要细致周到。在面试提纲方面，首先要列出将要问及的问题，并且数量要适当。对面试官来说，初次印象的好坏，很大程度上决定着下一轮复试的成败。 二是言谈举止要温雅得体，尽显专业形象。面试中，要特别注意言谈的语气、语调和声响，不可像审问似的咄咄逼人，更不可摆出一副高高在上的架子。此外，还要注意提问的方式和方法，多问开放性问题，少问封闭性问题；多问刨根式问题，少提随意性问题。 三是重要事宜要深入交换意见。比如薪金问题，当求职者表示难以接受时，你可以这样与其探讨：“10年前，硅谷的工资最高，而现在的高薪阶层却集中在华尔街，明天可能是律师或营销专家。辉煌的前景比眼前的利益更为重要，您说是吗？” 严防优秀分子“漏网” 时下在人力资源管理中流行这样一句话：合适的才是最好的。意为：只招合适的，不招优秀的。宏观上讲，这句话并没有错，因为企业在不同的发展时期需要不同的人才结构作支撑。但是，从微观上讲，具体到某次招聘工作，这句话未免准确，因为招聘的目的是惟才是举。 诚然，优秀的比合适的少，价码也更高，录用的风险也更大，但是，真如球星一样，优秀人才所创造的价值是适才们无法比拟的，难怪，许多大企业愿意花大价钱聘用优秀人才。 一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人，当一个组织雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。落实到招聘中，我始终把握一条原则：雇佣人才应以提高团队当前的整体素质为标准，必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，因而总是希望雇佣到比当前团队平均水平高的人才，以此来提升团队的平均素质，不断进化团队。 由此看来，对于具体的招聘工作而言，“只招合适的”未免是条放之四海而皆准的真理。更为尴尬的是，某些人力资源员工甚至部门经理，打着这句话的幌子，为了让自己的位置坐得稳当，把许多条件优秀者拒之门外，这应当引起企业高管们的高度注意。 管理学上有条定律：员工永远只做你检查的事。为此，必须采取有效措施，监控和考核人力资源部门，或者聘用外来的人力资源专家坐阵招聘面试，以严防优秀分子“漏网”。 首先，要求HR们阅读所有简历 要求HR们阅读所有应聘者的简历，确实免为其难，尤其是当一次招聘的信件数量多达成百上千封时。但是，不管有多难，也要硬着头皮去做，因为：第一，阅读求职简历是HR们的份内事，如果漏读岂不有“偷赖”之嫌；第二，漏读容易造成优秀分子“漏网”。 为此，必须将每一次招聘中的所有求职信件，尤其是经理级的信件，要一封不少地抄送给上级，直至老板，以防员工出于“威胁自己职位”考虑而把优秀分子拒之门外。 事实上，如果事先在招聘广告中做好了量化工作，那么，日后的求职信件一般不会太多，筛选难度当然也会大大降低。 时下有人采用自动回复的方法回应求职者的Email，多少给求职者心理平添一份慰藉——他们阅读了我的简历。但愿这是“真阅”，而不是“假阅”，否则会有愚弄之嫌。 要求人力资源部门按时提交招聘总结报告的目的是考核HR部门的招聘效果。报告应着重回答以下问题：是否达到了招聘目的？完成了招聘任务？效果如何？求职信总量、应聘比、招聘完成比、录用比等各项指标分别是多少？招聘成本是否控制在预算之内？广告费、测试费、体检费以及其他费用是否合理？本次招聘工作存在哪些问题？当前HR员工以及各位面试官需要提高哪些技能？如何实施培训？…… 针对上述情况，企业要落实奖惩措施，激励HR员工，以利于他们更好地做好本职工作。例如，如果经民主评议，新进员工的辞职率、适岗率、满意度达到了先前制定的标准；仅仅通过一次招聘就招募到了企业特别需要的优秀人才，那么，企业要毫不吝啬地给予奖励，反之一定要处罚，惟此才能推动企业的人力资源工作跃上一个新台阶。 量化招聘广告 查阅铺天盖地的招聘媒体，量化的招聘广告实在凤毛麟角。这样的后果只能是引来一大堆“垃圾”信件，增加HR们筛选简历的工作量，因为你没有设置好“防火墙”。难怪HR们这样感叹：人力资源工作中最难的是招聘，而招聘中最累最繁的是筛选简历。 诚然，有些职位标准难以量化，要靠日后的面试、笔试和实际操作考试才能作出评估，但是，有些职位标准是完全可以量化的，例如，下表中的量化标准相信必定可以大大减少邮件的接收数量： 模糊的标准 量化的标准 熟练操作办公软件 WORD会图文表格排版，会做PPT，会用Excel做统计 打字熟练 打字要求80字/分钟 文笔佳 公开发表2篇以上的文章 卖场管理能力强 曾管理过近千平米的卖场 良好的销售能力 曾创造过单月（或单季）销售××万元的记录 …… 这样的量化标准，一定会吓退不少的庸才。 顺便说一下，为了加快邮件筛选的速度，还可运用两个小技巧： 一是在招聘启示中温馨提示求职者使用规定的邮件“主题”，例如应聘财务总监的邮件主题必须是“应聘CFO”，这样，凡是应聘财务总监职位的所有邮件都会自动放入对应的文件夹之中，无需人工操作。例如Yahoo邮箱就具有这种自动分拣功能，只不过需要事先设置好不同的文件夹和对应的过滤器。当然，更为简便的方法是，在各个职位后面附上不同的收件箱，但这种方法显然比前者略显“笨拙”。 二是刊出接收邮件的截止日期，而不用含糊的“一周内请Email至公司”，以便区分不同阶段的邮件。 规范面试流程，彰显专业本性 为了在众多求职者面前表现出专业化的面试技能，面试官应该不断修炼招聘内功，规范面试流程。 第一，双方要守时。面试是双向互动的，对应聘者要求如期准时赴约，同样地，对面试官也应该这样要求，从中可以体现出企业“以人为本”的理念。 对于应聘者而言，守时是底线。不能如期准时赴约的，如果事先没有通知，则企业方可以不给初试机会，因为我们至少可以这样判定：这样的求职者，工作不够细心，竟然把如此重要的初试日期和时间都可以忘掉，那将来上班后能委以重任吗？ 对于面试官而言，要计划好几个批次的面试和时间段，切不可让求职者超长等待，一旦出现这种情况，HR们要及时告知个中原因，真诚道歉，并请予谅解。 第二，谁“自我介绍”。自我介绍者应该是面试官，而不是应聘者。很多面试官都忘了前者，却做了多此一举的后者。 应聘者的基本情况已经在简历上写得比较清楚，有必要再浪费时间吗？面试官要求应聘者作"自我介绍"的唯一理由是，他匆忙行事，根本没有认真、仔细地阅读分析应聘者的简历。这也是不尊重应聘者的一个表现。 面试官做自我介绍，会给人以亲和、专业的良好印象，容易拉近与求职者之间的距离。应聘者或多或少会感到：公司不错，面试官比较专业！ 第三，直面薪金话题。这是十分敏感的话题，也是个不可回避的问题。 毋庸置疑，薪水待遇是应聘者心中的一个重要砝码。薪水待遇是前提条件，离开了这个前提，接下来的面试可能变成一厢情愿的“单相思”——既浪费了双方的时间，又消耗了招聘成本。 试想，如果一开始不谈薪资，可能你认为合适的人选，经过几个轮次的面试，最后，应聘者却不愿意到岗，这不是竹篮打水一场空嘛。 大家知道，这是一个双向选择的时代，企业可以选择应聘者，反过来，应聘者也在选择企业。有的HR们认为，薪资待遇应该保密，初次面试不宜讲明。我倒认为，将薪资待遇透明开来，未必是件坏事，可以大大缩短招聘到合适人选的时间。事实上，一个公司的薪资待遇是永远不可能做到保密的。因此，我的意见是，与其支支吾吾，不如单刀直入。 追踪优秀人才，真诚对待落选者 在招聘面试中，一旦遇到优秀人才，就立即将其作个案处理，启动快速预案，三下五除二将之招来，免得被其他公司捷足先登。 对于本次招聘中没有录用的优秀人才，要穷追不舍。虽然这次他没有选择本公司，但是，工作一段时间后，他可能会回心转移。 在实际工作中，也将其纳入视线，时常与其保持联系，用一颗真诚的心去感动他、打动他，直至把他“挖”到手。这一招其实是跟猎头们学的，他们不是经常这样挖人吗？ 而对于那些落选的求职者来讲，心里肯定不是滋味。此时，如果企业的HR们真诚指出对方的不足，或者打个电话，发封Email来安慰一下，必定会起到雪中送炭的“疗效”。尊重落选者，就是尊重企业，就是尊重自己。我们的做法是： 对于不合适者，会在面试现场婉转地指出对方目前存在的不足，并真诚地建议他们应该朝哪个方向努力发展，也希望他们密切关注我们后续的招聘启示，真诚欢迎他们在下次招聘时再次光顾本公司。 这一招效果明显，有些落选者确实在下一轮招聘中被录用了，而大多数落选者后来成了朋友，有的还经常保持联系。 有时，为了避免与应聘者直接对话，会在面试过后的第二天，给对方去个电话或者发封Email邮件，辞谢对方。 事实上，一个安慰电话或一封Email辞谢信的成本相当低廉，但所产生的能量是难以低估的。也许日后，这些落选者还会经常光顾企业，甚至一如既往地支持企业的发展，因为这些落选者中不乏是企业的老客户。此外，这样做的益处还有一条，在他们看来，这样的企业值得他们尊重，这样的HR令他们敬佩。 相反，如果连一封免费的Email辞谢信都不愿意发的企业，有可能成为他们不屑一顾的对象，因为他们懂得“人敬一尺，我敬一丈”的道理，他们有的甚至坦言：不尊重落选者的企业不值得他们趋之若鹜。
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近期，一家在华投资20亿美金的外商独资公司，在南京、常州等国内31所高校同时进行了一次“韩式招聘”。其独特做法给各高校留下深刻印象。 首先是量化招聘，这在以往的各种学校招聘中从未有过。一份由用人单位设计的学生简历内容竟多达36项，除常见的自然状况外，还包括学生英语水平、奖学金获奖情况、社团活动、资格证书、掌握的办公软件数量、实习经历等。在此基础上，这家韩国公司给学生进行量化打分，如参加团队活动加1分，每获得一个资格证书加1分，英语三级以上加分，应聘同学很快拉开了名次。 而面试方法也很独特，采用的是组合面试，每次5个韩国考官面对5个学生面试，既可以一对一面试，也可以5个考官一起对一人面试，让5个学生在一起比试，从中发现优秀学生。对于这样严格的考试，许多学生没有后退。全国数千学生参加了角逐，最终录取911人。 更令人值得重视的是“韩式招聘”显露出的用人要求。作为现代企业，其对专业知识要求面较宽，一些被录用的学生，专业从电子类、机械类、计算机类，到文科类都有，要求有相对扎实的专业基础即可，但学生的英语水平要高；学生要有责任心，有积极的工作态度，还必须要有团队精神。总之，学生的综合素质是否全面，已成为能否被优秀企业录用的关键。 |
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“商业间谍”听起来，是不是离你很遥远，其实它以特定的形式就在你的周围。目前，企业竞争就是人才的竞争，而企业在陆续不断的招聘各类人才的同时，并授于他们经验和知识，甚至是企业内部管理模式和生产经营流程，而当这些职场新职员在获得各类生产、管理经验之后，他们又做了些什么呢？是继续留下来为企业创造更多的财富，还是利用所学反挖企业墙角呢？这些“倒打一耙”的人，我们称之为“商业间谍”！ 身处职场，谁都会希望有到名企业增加资历、充电和得到锻炼的机会，使之成为职业生涯的资本。然而，人的言行不仅受到法律的制约，而且还受到道德的约束。在企业赋予你个人价值和财富的同时，应存感恩之心。你可以选择去另一个更能发挥自己才能的企业。但是，你利用所得去反挖企业墙角，损害其利益，那么你的信誉将毁在自己的行为之下，受到唾弃和鄙视。 任何企业在招聘时，都会特别注重个人职业经历，如“曾在某外资企业从事技术开发”、“曾是某企业科研组成员”等。因为这些经历是你能力的体现和个人价值的证明，也是你能竞争更高职位的资本。然而，对企业来讲，面对越来越多的“镀金人”，招聘时更应谨慎加小心，严格对求职者进行筛选，因为不是所有的求职者只是纯粹的抱着求职目的而来。 如今连职场新人都明白“包装”效应，更别说一个职场砺练多年的老手。简历如此包装，让企业招聘者如何辨明真伪，当企业花费大量人力和财力之后，却为企业招来花瓶型人才，岂不是浪费了企业资本。面对时下招聘越来越难，风险越来越大的形势，企业更应该选择专业的人才测评机构，像无锡市青年人才服务中心便是无锡地区的专业人力资源供应商，规范化的管理体系，为企业提供人才测评的各类服务，使企业降低成本、减少盲目性、提升招聘成功率，避免招收与企业不相匹配的人才。 一些较出名的企业都有一整套的培训管理体系，经过选拔录用后的人会进行一定时间内的培训，使员工能力明显的增强，而这些员工有能力、能经验，而且还有名企的招牌，自然含金量很高。如果他们求职动机不良，在完成“偷技任务”之后离开，必会给企业带来人力资本亏损。有市场供给自然就会出现市场需求，在这种形势下，一些小企业会用优厚的待遇和高职位吸纳这些名企培养出来的人才。对跳槽者而言，一般都是希望能获得比现在更高的薪资待遇和职位。 企业要防范镀金人才最好的办法是：第一，在新员工进人时树立员工的人生观和价值观，并根据企业提供的岗位招聘合适的人才，对不合格的则拒之门外，哪怕他具备让人叹服的工作经历。第二，签订合同对企业和个人双方同时具有约束力，企业可明确规定员工辞职后不得向同行业或竞争对手提供或透露有关企业重要资料和商业秘密等。第三，企业培训对象，选择那些有潜力，且对企业有一定忠诚度的员工，并为他们确立个人职业规划，提供个人能力发挥空间。第四，从工作和生活上，关心了解员工，让他们感受到一个具有凝聚力的工作氛围。
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留人应始于员工的雇佣期，公司招募那些才能和兴趣符合组织长期和短期需要的员工时，就应该考虑留住他们 苏珊·詹姆士能为离开自己目前所供职的全国性杂志社找出好几个理由。“机会并不像当初所承诺的那样多，没有清晰的提升空间，还有我总感觉没人会听我的建议。”苏珊的经理并没有就苏珊离职一事找她谈话，但是社长与她进行了午餐会谈，询问离职理由。“对 此，我毫不讳言。”她说。 研究表明，像苏珊这样的离职理由非常普遍，但是像她这样愿意表达出来的却不多。而据《雇员离职7大隐藏理由》一书的作者利·勃兰汉姆认为，实际上，当大多数人告诉人力资源部他们是为了追求更多的金钱和更好的机会而离职时，其中88%是因为现有工作中的不良因素，包括糟糕的管理和有害的文化。 “人们不愿意说明离开的真正理由，”勃兰汉姆说，“更多的报酬和更好的机会非常方便说出来，经理也愿意接受。”他警告说，美国劳动部预测到2012年美国将存在劳动力短缺，因此经理们要停止这种鸵鸟式的逃避现实的做法，把重点放在让一些员工回心转意上。 这要求很多经理重新考虑他们留人的方式。在许多公司，只有高管们担心某些有价值的员工正在考虑离职时，人们才会关心留人的问题。而这种关心往往导致失败，因为它忽略了让人们从一开始就不去想离职这件事的所有机会。 留人应始于员工的雇佣期，公司招募那些才能和兴趣符合组织长期和短期需要的员工时，就应该考虑留住他们。一旦员工开始为公司效力了，这些考虑就要立即付诸实施，专注于让员工有个迅速而有意义的开始。 成长的空间 对有抱负的员工而言，没有比没有用武之地更让人有挫折感的事了。在面向无线行业提供集成信息的公司Telephia里，避免这种情况的发生是保留员工的重中之重。 管理者们一年坐下来3次，回顾大约200名员工的表现以及他们的发展机会。管理者们指定关键职位的继承人，发现那些对提升感兴趣的员工和仅仅把目前的工作当过渡的员工。“这个回顾过程使得管理团队有机会推动绩效明星继续努力。如果没有回顾机制，我们可能错过了员工内部提拔和跨部门转换的机会。” Telephia的总裁Sidney Gorham说。 为了更进一步鼓励员工发展，勃兰汉姆建议组织提供极易得到的职业路径信息和说明员工如何才能得以提升的能力要求。雇主还要让雇员知晓公司战略、方向和所需的人才，这样雇员才会有信心确认自己还有成长的空间。 参与的机会 与你的直接汇报者一起工作，让他们扩展技能，授权让他们做更多的工作。例如，研究表明一线员工，例如销售或客户服务人员在经理亲临现场给予他们更多权力和资源去解决客户问题时，能够得到更多的工作满足感。 “人们想拥有一些东西，想拥有做好工作的权力和力量，” FranklinCovey公司负责组织解决业务单元的副总裁托德·戴维斯说，“我训练其他经理们去信任和了解员工，允许他们犯错和成长。” 戴维斯坚决贯彻这套方法是因为他曾经为此付出了代价。他曾在医药部门掌管员工招聘工作，他的上司是一位控制欲极强，希望自上而下传达命令的人。当他与团队成员聚在一起讨论士气时，“大多数讨论集中于人们没有归属感的问题上。”他说，“因此，我们组织了一支团队来测试招募者的新想法。它们没有全部有效，但有一些确实成功了。”人们工作更加努力并感觉自己与工作的联系更加紧密了，戴维斯说，“因为那是他们的工作，他们的想法。” 另外，还有一些促进员工参与感的日常方法。“如果我参加一个会议，会上有人在推动决策上表现非常出色，我会在他们旁边说‘你推动团队决策的方法非常有效，这是原因’，” Hallmark卡片公司的产品创意总监Teri Ann Drake说，“具体和及时，是我非常努力要做到的。” 肯定的回报 当报酬不是人们离开的第一原因时，那么这个原因必定非常重大。“在对报酬不满意的原因上，报酬沟通和待遇不公正的问题一样多。”勃兰汉姆说。 正是由于这个原因，现在很多公司正在将基本报酬更多地与所创造的价值联系起来，更少地考虑级别或工作年数。采取这种方法，最必要的一点是清楚地向员工说明“价值”是如何决定的。另外一些好的实践包括实行可变报酬，将报酬与商业目标联系起来。 此外，经理们还可以采取一些非金钱的激励方法让员工感受自己的价值。在Gap位于旧金山的总部里，走廊和办公室里挂满了代表公司核心价值和所推崇行为的明信片。明信片是公司在过去几年中对一些行为的非正式认可方式，鼓励正直、尊重、开放思维、品质和平衡。 明信片使得员工们一旦作出了值得推崇的行为，就会得到很多部门的同事、主管的认可。此外，“明信片还是连接员工日常行为与公司战略的有效方法。” 减少压力 Hallmark's Drake与她的团队为了让压力水平保持在一个合适水平作出了很多努力。“我们的座右铭是保护我们的生产能力，”她说。她每两周与她的领导团队碰面一次“讨论温度和人们的进度。我们利用这些会议来排定优先次序，”她说。为了鼓励团队，如果有必要的话，随后她会与商业合作伙伴协调改变最后期限。 员工的压力是其他所有因素的综合症状。通常，人们都希望在尽量短的时间内运用尽量少的资源去取得尽量多的成就。辱骂、折磨、敏感、死板的工作时间、为了家庭压力不得不不断地换工作等等都是原因。 免费午餐 方向之一是组织可以通过提供慷慨的工作生活待遇、医疗福利和广泛的员工服务，让员工知道你很关心他们的福利，来营造一种“先付出，后得到”的文化。 这符合一种社会现象：当你为你的员工付出了，他们会给你回报。勃兰汉姆建议公司根据自己的实际情况量身定做福利计划——例如，创造非传统的工作时间表以照顾有小孩的员工。 另一个方向是鼓励经理们给员工一些惊喜，比如由经理掏钱请大家吃午餐(完全不谈工作)，或者是送员工免费电影票。这不仅能减缓压力，还能产生忠诚的回报。 紧密的联系 从最根本上讲，雇员都希望知道他们的组织会成功，能保证他们的工作与未来。因此，员工对领导者有三个问题：他们能掌舵公司驶向成功的彼岸吗？我能信任他们会按照说的去做吗？他们信任我，对我有信心吗？ 为了强调这些问题，领导者必须用清晰的愿景、可行的计划和对员工能力的信任来激励员工的信心。而说到做到是最根本的。 1996年当Bill Catucci掌管AT&T加拿大公司时，他已经是该公司5年内的第三任CEO了。公司财政很不景气，每天损失100万美元，员工士气极其涣散。在他上任的第一天，他被邀请参加在多伦多举行的年度销售会议。 那个周末刮起了猛烈的风暴，飞机停飞，Catucci没法搭乘任何航班。但他没有缺席，而是自己开车赶到会场。那可是两天的车程啊！不过，Catucci的到会传递了一个强有力的信息：他非常关注公司的转变，一定要与那些能将公司带出困境的人直接紧密联系。 “那时我能够让人们紧紧团结在公司的使命、战略和所有能让公司变得更好的东西上。”他说。 |
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招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才。真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难。条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。种种难题下面是无穷无尽的风险，选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力产出。因此招聘风险堪称企业面临的最大风险。下面逐一进行分析： 1、招聘成本的回报风险 一方面是人员甄选的高昂费用，据估计，在美国每甄选一名雇员其全部费用平均高达50000美元，而且空缺职位等级越高，其花费也就越大，如果能够甄选出合格的人才，组织就能从合格人才的工作中获取大量回报，并且随着人才工作年限的增加，回报也会越来越大，如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移而产生持续的负面效应。 另一方面，用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。招聘单位一味拔高应聘条件，如部分工业生产型企业的生产技术岗位标明非本科以上学历不招，或非中级职称以上不招，不考虑企业的生产规模，工薪待遇，以为天下大学生都“找不到工作”，其结果不是招不到人，就是招到了也留不住，还得重新招聘。当然，近年来我国的一些地区人力资源确实是供过于求，大中专毕业生就业困难，但还不至于到了“大学生、研究生也应从打工仔干起”或“公司接待员都是本科生”的地步，忽视岗位的实际需求，只能加大企业的管理成本，得不偿失，也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。 2、招聘渠道的选取风险 企业通过普通招聘方式（如刊登报纸广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。 一般被广告吸引的人才以及参加招聘会的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不够高，对企业的长远发展不利；三是自视太高，自我评价不准的人才，这种人才在市场上非常多，多数善于用人的企业家都不会重用这些人，而他们却总是感叹伯乐不常有；即使有才华出众者，往往由于人际关系能力较差、以自我为中心、难以与人合作等原因，频繁跳槽。这些人才往往不是企业可以委以重任的人才，否则可能会给企业带来巨大的用人风险，不仅损失时间、工资福利，还会泄漏商业秘密，增加竞争对手。 另外，使用公开招聘的人才还有一些不利之处，比如由于找到的高级人才年薪很高，远远超过企业内的其他人才，经常可能产生企业内部的不良情绪，有些人可能会不配合而想看笑话，不利于进行管理改革。而通过猎头，新来人才年薪可以保密，不会给企业带来过大的冲击。当然选择猎头最重要的原因是：猎头公司可以出色地采用很多渠道挖掘那些被其他老板重用的没有流动意向的顶尖级人才，并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高引进人才的成功率，减少企业经营风险。正规猎头公司的服务一般效率高、及时、准确、成功率高，是国内外优秀企业经常采用的高级人才引进方式。 一些企业通过公开高薪招聘引进人才，已经给企业造成极大的损失，比如因为薪金问题导致大量原有企业人才流失、人才质量不够导致企业经营损失、由于对人才的调查考证不够导致企业上当受骗等等。这些损失远远大于支付给猎头公司的费用，而且比起使用猎头公司挖人还搭上更多的时间和精力。对于一些市场稀缺的高级职位，企业采用猎头将是最好的选择，否则企业往往会多走一些弯路。 3、人才辨别的测评风险 真正进行测评的企业屈指可数，现代技术几乎无人问津，传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值的研究中，在研究中发现，企业在招聘员工过程中常犯以下错误： A、依赖面试评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性。换句话说，如果我们抛硬币，有50%的概率是正面朝上，如果加上面试，这个概率只能变成52%。为什么面试的效率这么差，却依旧是常用的选拔工具呢？根据笔者多年的工作经历，解释如下： （1）绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构，也没有确定好何谓合格的答案； （2）应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧； （3）面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。 B、用成功员工做榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。比如说，在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征： （1）在遇到拒绝时具备高超的表达技巧； （2）穿着整洁； （3）穿衣相对保守、不新潮，特别穿爱黑色的鞋子。 但是，当研究者们对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，发现他们也具有上述相同的三个特点。这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。 C、评价依据个性。不少人力资源管理者都持有这样一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们能否保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有相关职业技能。 4、招聘回复的速度风险 在IT行业进行招聘，时间成为关键。“过了这个村，就没那个店”恰如其分地描述了很多求职市场的状况。公司在吸引求职者申请上已经遇到足够多的麻烦，所以他们为什么不立刻与申请人取得联系？这样的瓶颈最有代表性地出现在招聘环节的两点上。一是在招聘员初次拿到简历时，二是在雇用经理拿到简历时。在得到简历之后24-48小时内应与求职者联系。三个最典型的借口是“我们的简历积压得太多，所以无法快速地从中筛选。”“人事经理出差了，还没来得及看简历。”“当我结束当天所有会议，开始看简历时，和求职者联系已经太晚了。”所有这些问题都有根有据，但它们并不是可接受的理由。如果一名销售代表经常被竞争对手抢走大买卖，理由只是计划书递交得太晚了，你认为他/她面临的是什么？会被炒鱿鱼，也许他的经理也会被炒掉。对于招聘，也不应有什么不同标准。 招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。除了高层职位，摩托罗拉人力资源部非常重视招聘速度，有的时候有许多人来竞争一个职位，人力资源部会排出一个优先顺序，目前，摩托罗拉从收到求职信到最后进入摩托罗拉的完整招募过程，最快一个月，平均速度是3个月。摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半，摩托罗拉这样做也是给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。如何提高招聘速度呢？第一，简历的预选工作不应完全由招聘者独自承担。职能部门的人员也应参与到审查过程中。这要求部门经理每周抽出1-2个小时的协同工作时间帮助进行预选工作。第二，多数人出差都带着笔记本电脑，或者有条件使用电脑或传真机。他们没有理由不能每天看到几份简历。如果招聘高级人才，那么应当规定在48小时之内答复求职者。第三，为了以最有效的方式安排招聘人员的时间，可以由一个初级招聘人员或招聘协调员给求职者打第一个电话，预定一个方便的时间进行电话面试。 企业在招聘员工中的种种风险，都会为企业在今后的运作管理中带来无穷无尽的危机，而这些风险的产生都是由于企业的经营管理观念，企业人力资源管理者的专业技能造成的，因此要避免这些风险的产生，最重要的还是企业首先要有正确的和先进科学的经营管理观念，其次才是企业必须拥有优秀的人力资源管理者。 |
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人—职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论。其基本思想是，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而侮一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。进行职业决策(如选拔、安置、职业指导)时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人一职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。因此，对于组织和个体来说，进行恰当的人职匹配具有非常重要的意义。而进行人一职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。所以人一职匹配理论是现代人才测评的理论基础。其中最有影响的是“特性一因素论”和“人格类型论”。 1、特性一因素论 特性一因素论(Trait-Factor Theory)的渊源可追溯到18世纪的心理学的研究，直接建立在帕森斯(F.Parsons)关于职业指导三要素思想之上，由美国职业心理学家威廉斯(E. G. Wil lianson)发展而形成。 特性一因素论认为个别差异现象普遍地存在于个人心理与行为中，每个人都具有自己独特的能力模式和人格特质，而某种能力模式及人格模式又与某些特定职业存在着相关。每种人格模式的个人都有其相适应的职业，人人都有选择职业的机会，人的特性又是可以客观测量的。帕森斯提出职业指导由三步(要素)组成。 第一步是评价求职者的生理和心理特点(特性)。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料，并通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。 第二步是分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息.包括①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性:②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求；③为准备就业而设置的教育课程计划，以及提供这种训练的教育机构、学习年限、入学资格和费用等;④就业机会。 第三步是人一职匹配。指导人员在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上，帮助求职者进行比较分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。 特性一因素强调个人的所具有的特性与职业所需要的素质与技能(因素)之间的协调和匹配。为了对个体的特性进行深入详细的了解与掌握，特性一因素论十分重视人才测评的作用，可以说，特性一因素论进行职业指导是以对人的特性的测评为基本前提。它首先提出了在职业决策中进行人一职匹配的思想。故这一理论奠定了人才测评理论的理论基础，推动了人才测评在职业选拔与指导中的运用和发展。 2、人格类型理论 美国职业心理学家霍兰德( Holland)创立的人格类型理论对人才测评的发展产生了重要的影响。 实际型(Realistic):基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业(如一般劳工、技工、修理工、农民等)和技术性职业(如制图员、机械装配工等). 研究型(Investigative):具有聪明、理性、好奇、精确、批评等人格特征，喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。其典型的职业包括科学研究人员、教师、工程师等。 艺术型(Artistic):其本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、无秩序、情绪化、理想化、有创意、不重实际等人格特征。喜欢艺术性质的职业和环境，不善于事务工作。其典型的职业包括艺术方面的(如演员、导演、艺术设计师、雕刻家等)、音乐方面的(如歌唱家、作曲家、乐队指挥等)与文学方面的(如诗人、小说家、剧作家等). 社会型(Social):具有合作、友善、助人、负责、圆滑、善社.交、善言谈、洞察力强等人格特征。喜欢社会交往、关心社会问题、有教导别人的能力。其典型的职业包括教育工作者(如教师、教育行政工作人员)与社会工作者(如咨询人员、公关人员等)。 企业型(Enterprising):具有冒险、野心人格特征。喜欢从事领导及企业性质的职业、独断、自信、精力充沛、善社交等，其典型的职业包括政府官员、企业领导、销售人员等。 然而上述的人格类型与职业关系也并非绝对的一一对应。霍兰德在研究中发现，尽管大多数人的人格类型可以主要地划分为某一类型，但个人又有着广泛的适应能力，其人格类型在某种程度上相近于另外两种人格类型，则也能适应另两种职业类型的卫作。也就是说，某些类型之间存在着较多的相关性，同时每一类型又有种极为相斥的职业环境类型。霍兰德有一个六边形简明地描述了六种类型之间的关系。 根据霍兰德的人格类型理论，在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。为了确定个体的人格类型，就需要大量运用人才测评的手段与方法，霍兰德本人也编制了一套职业适应性测验(The Self-Directed Search，简称SDS)来配合其理论的应用。 |
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求贤若渴催生“才探”问世 知识经济时代，人力资本的价值成为企业经营的第一资本，各个企业的人力资源部门都在为吸纳优秀的人才而想尽了办法：在招聘网站上发布信息、在人才市场摆摊设点、有实力的企业还不惜通过猎头广泛寻猎……但这一切带回来的反馈信息就是求职者的简历纷至沓来，千篇一律的溢美之词充斥字里行间，企业并不能从一堆简历中辨别真正有才能的人才，为了不至于被忽悠，企业也会变得很谨慎，但传统的人才招聘模式不能真正为企业解决人的问题却是不争的事实。 所谓耳听为虚，眼见为实，当从简历乃至面试中不能反映一个人的真才实学，企业不得不派出相关人员通过各种渠道暗中打探。暗中打探有个最主要的目的，就是在被关注者不知情的前提下，他所表现出来的一举一动没有经过包装和修饰，绝对是其真实水平的反映；这样，企业可以做到心中有数，一旦认为他适合自己的某个职位，就会出面与之商谈。 这种企业“才探”其实与猎头有很多相似之处，区别是“才探”是自己人，一个词：放心。 受制寻猎途径“才探”嗅觉欠佳 不同于专业的猎头公司有着广泛的寻猎渠道，“才探”们并没有太多办法找寻更多的优秀人才，更多的时候，他们只是在人才市场转悠。但人才市场目前仍是一个招聘企业与求职者之间简单交流的平台，设摊企业尚不能完全知悉求职者的才能，更不用说才探们光凭走一圈就能发现什么了。 于是，我们经常看到在一些行业性的展会上，有着一部分不看产品却站在一旁聆听销售人员的说辞，不问产品功能却问产品设计者的人群，他们穿梭其中，留神倾听别人的谈话，末了会装模作样地要一张名片然后走开了。这部分人，很可能就是企业派来的才探，他们对销售人员的水平，从聆听中或许即已知晓一二了。 但展会不是天天有，而在展会上也只能探到一些销售人才的情况，对于高级管理人才仍是无能为力，才探们黔驴技穷，更多的时候也只能“赋闲”在家。 人才擂台赛两成观众是“才探” 上周六，由广州市锐旗人力资源服务有限公司主办的第三届“白骨精”名企挑战擂台赛在中泰国际广场开赛，在今年的第一场冷空气的侵袭下，现场仍然座无虚席，在鼓声和欢呼下的衬托下，气氛也显得相当热烈。 记者了解到，本次擂台赛的招聘方为广州安迅保诚巴士有限公司，随着其经营品牌“机场快线”的迅速发展，他们对中高级人才的需求也越来越高，这次招聘职位即为总经理。三位候选人都是锐旗猎头通过专业渠道寻猎而来，在管理、营销、市场运作上都具有较高的水平。根据规则，最终胜出者只有一位选手，其他两位将不能获得该公司的任何职位，但三人都将为竞聘总经理这一职位通过多重考核，这些现场实战演练将全面、真实地反映选手的综合能力。 比赛在寒风中开始，除了招聘方在关注着选手们的表现，台下也有近两成关注在聚精会神地听着记着，他们的专注丝毫不亚于台上的安迅保诚公司的主考官们。记者走近一位正在本上画着圈圈的中年男子，他毫不隐讳地告诉记者，他是刚刚参加完上午锐旗现场招聘会的企业代表，听说打擂的选手都具备一定的实力，特意来观察他们的表现的，同时他也不隐瞒自己的真实意图：因为有两位将落选，如果适合自己的企业，我们也会主动与之接洽。原来，该人士即是一名才探，据他介绍，现场约有数十名企业人力资源的代表，记者粗略估算了一下，在座的观众中约有两成是才探。 才探现象的出现，似乎要把猎头普及化，这也让不少企业捏了一把汗，他们担心自己的优秀人才处在更多的人的关注之中，失去的可能性也随之增大。不过值得注意的是，才探们的触角还无法伸向更远更宽的地方，作为猎头形式的一个延伸，它终究只是各自企业一个分散的、力量薄弱的群体，其实才探的本意也不在于挖人墙角，企业只是希望凭借才探更清楚地了解人才的真实才能，从而招聘到适合自己的人才。 |
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一方面，很多公司花大钱去雇用一名新员工；另一方面，却很少有雇主愿意花气力去帮助新员工适应新环境，让他们为公司创造价值。这是不是颇具讽刺意味？结果，很多新员工都是在入职后不久就离开公司，或者花了比较长的时间才达到经济学家所说的"收支平衡点"，也就是说他不再需要公司为他花钱，而是开始为公司赚钱。 在加快员工达到"收支平衡点"的过程中，你所投入的每一分钟都有助于企业的成长，并对利润的增长大有裨益。斯图德尔（Quint Studer）是某咨询公司的创始人与CEO，他发现那些设法"再聘用"（re-recruit）新员工的公司不但能提高自身的绩效，还能大大减少员工在入职的头三个月的离职率（降低了66%）（所谓再聘用，指的是把外部招聘的原则和方法用于已聘用的现有员工身上。采取这种策略的企业不相信"员工忠诚度"一说，它们不会被动地等到竞争对手挖墙脚时才做出应对， 而是定期地给内部员工一份新的、有竞争力的工作合同，或者提供更多的承诺和支持，帮助新员工尽快融入公司环境。——编者注）。 根据哈佛商学院所做的一份CEO调查，一般企业的中层经理需要6.2个月才能达到他们的"收支平衡点"。 管理顾问卡特利特（Bill Catlette）说："当某人在聘用协议上签了字，并来到公司为你工作时，招聘并未就此划上句号。你必须始终确保组织的目标与员工个人的目标一致。" "再聘用"流程 管理顾问们说，"再聘用"这个概念在诸如餐厅、酒店这样的服务性行业应用最为广泛，这一行业的员工流失率非常高并且代价高昂。 根据某个报告，新员工需要花三个月的时间才能达到企业现有雇员的工作效率。如果企业没有及早给这些新丁提供合适的培训或支持，他们当中47%的人会在入职后的六个月内离开。 Sonesta酒店建立了一套正式的工作流程，帮助员工在入职的头一百天内适应工作岗位。Sonesta采取的主要措施是在新员工入职的三十天、六十天以及九十天的纪念日"再聘用"他们。 第三十天，公司的人力资源总监会与新雇员坐在一起，了解他们是否达到了公司的期望，是否拥有完成工作所需要的所有技能。咨询公司Training By Design的总裁安德鲁斯（Grace Andrews）说："一个月的时间足够新员工对自己的工作有一个大致的了解，同时如果有必要的话，你也可以在这个时候对他们做出调整，因为一个月的时间也不算太长。" 第六十天，新员工接受第二次入职培训，培训的重点是培养新员工的沟通与服务技能。另外，公司会征求有关员工培训的反馈意见，向员工了解他们认为还需要什么才能促进成功。 第九十天，新员工会和他们的经理坐在一起做一个正式的工作评估，评估的主要目的是共同为当年接下来的工作设置目标。"与其说这是一次评估，不如说这是一次会谈，"安德鲁斯说，"员工想知道的是自己有一个什么样的将来，而不是上司给他评什么级别。" 老员工传道，上司来解惑 有些公司发现，让新员工迅速适应新岗位的最佳方式是让老员工与他们分享自己的"工作秘笈"。《最初的90天》一书（The First 90 Days）的作者－－－哈佛商学院副教授沃特金斯（Michael Watkins）便与这样一家公司合作过。该公司挑选了十名入职已达两至三年的老员工，向新员工分享他们的工作心得。之所以挑这个时间段，是因为两至三年的时间足以让员工对工作有一个非常清楚的了解，同时他们也还没有忘记当年自己做新丁时的感觉。 这十名口才不俗、工作出色的员工十分坦率地解答了新员工心中的各种疑惑，例如：在你刚开始在这工作的时候，你希望自己对公司的哪些方面已经有了了解？公司将他们的回答过程录制下来，并制作成一个历时30分钟的录像带，新员工一经录用就会收到一盒这样的录像带。 沃特金斯注意到，新员工在公司的这段职业生涯是成功还是失败，他与上司的关系是主要的决定因素。沃特金斯在他的书中详述了五种关键性谈话，他认为每个老板都应该在新员工入职的早期与对方开展这些谈话。 ●公司的状况。公司现在是处于转型期还是起步阶段，抑或是重整阶段？公司是怎么走到这一步的？ ●公司对员工的期望。新员工在近期以及远期需要做些什么？对他的绩效评估会在什么时候展开，怎样展开？员工要做出成绩应该怎么办？ ●公司的管理风格。老板和员工怎样才能做到最好的交流？老板是喜欢以手写便笺的形式沟通还是以电子邮件来沟通？员工在做哪些决策的时候必须与老板商量？ ●公司能提供的资源。员工要取得工作成就，需要公司给他提供哪些设备、资金以及人手？ ●个人发展。这份工作将如何促进他的个人发展？在完成他的本职工作之外，他能否参与别的项目或特殊的任务？公司提供的培训课程或培训计划能否增强他各方面的能力？ 这五种会谈中的大多数既是在双方之间展开的一次对话，又是一种谈判。当然，并不是每个经理都擅长讨论这些话题。与沃特金斯合作过的一些公司，如强生公司（Johnson&Johnson），便是利用在线工具向经理人传授这些实践。在专门为此而设计的网站上，有很多表格可供经理及新员工在开展会谈之前填写，内容可能是有关期望值的设置或者别的，其目的是为了使将来在双方之间开展的谈话不脱离正轨。 沃特金斯说："要想让主管经理真正用好这些表格，关键是内容要简明扼要。如果超过一页的话，可能会把人看得眼神呆滞。" 帮新人熟络关系 经理应该尽量让新员工与组织里的关键人物联系上。一开始，经理就应该告诉新员工哪十个人将对他的工作发挥关键作用，应该尽早与之接触。 明智的公司还从人际关系的角度来引导新员工。卡特利特说："假如一个部门有六个员工，他们刚刚在一周前举行了员工月度会议，但今天部门里来了个新员工，那么，即使你手头没有什么紧急的议程，你也应该提前举行员工月度会议，而不是等到一个月以后。" Sonesta酒店非常鼓励管理人员在新员工入职的第一个月带着他以及整个部门一起出去共进午餐，以加强团队建设。安德鲁斯说，诸如财务这样的部门对员工的关注度不像别的部门那么高，所以一开始这类部门的领导对这种做法非常抵触。"当他们看到让员工在非正式场合下交流的好处时，态度就发生了改变。通过这种非正式的交流，新员工对自己的工作有了更多的了解，进而更快地进入角色，并为公司创造价值。" 这种部门式的聚餐最好是在新员工入职后的第20到30天之间举行。因为在此之前，新员工一般都为熟悉自己的工作而忙得晕头转向，无法从这种非正式的交流中获益。 Sonesta酒店认为，要留住新员工，就必须给予他们这样的关怀，这一点不容置疑。安德鲁斯说："通过采取这种做法，新丁能更快地成长为一个出色的员工；反之，他们常会选择离开。" 与新人深入沟通 前面提到的斯图德尔曾写了Hardwiring Excellence一书，他告诉经理们，通过问以下五个问题，可以防止很多潜在问题的发生，并提早进行员工挽留行动。 ●面试的过程中，我们给你介绍过公司的情况，现在你真实的感觉如何？ ●哪些方面进展比较顺利？ ●哪些人一直都对你有所帮助？ ●根据你过去的经验，你认为哪些系统或创意可以改善我们的运营？ ●你现在有没有碰上什么不开心的事情，以至于萌生了离开公司的想法？ 斯图尔德补充说："要吸引并且留住高端人才，你必须与他们进行深入的沟通，并向他们做出高层次的承诺。出色的人才都拥有非常出色的直觉。在你对他们进行精挑细选的时候，他们也将对你以及你的公司评头论足。他们最关心的事情包括：公司能否尊重他们；组织的员工是否具有团队精神；身边的同事是否乐于学习且非常出色、风趣。他们的头脑里还有一些传统的想法，例如他们希望自己能加盟一家备受尊敬的公司，从事具有挑战性、令人瞩目的工作，获取合理的薪酬。" |
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在业界内有一句知名的格言：“即使我的企业一夜之间全都没有了，但我把人留住了，那么几年之后，我还将是这个行业内的翘楚！” 其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，最根本的竞争是在于人才资源的竞争与管理。那么，最为直接的竞争可能来自于销售人才，体现于销售人才。销售人才真正掌握了市场人脉，也就是渠道中最为关键的人的因素。 我们发现，越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才，甚至对人才的认识仅仅停留在口头上。相当部分的中小企业在销售人才管理方面存在着一些具有共性的问题。这里将部分中小型企业销售人才管理的现状，较为突出的，具有代表性的问题一一列举出来，以供探讨。主要有以下几个方面： 销售人才是企业战略的一个部分 许多企业的营销人员感叹到：为企业创造效益时，老板就笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉的象“长白山”。这说明，许多企业为了完成销量、在市场立有一席之地，对销售人员的需求、管理和规划过于着重眼前利益，力求简单实效，立竿见影。 还有很多中小企业在进入市场初期时，采用人海战术攻击市场，的确取得很好的效果。当当企业基本确立市场地位，考虑到费用等诸多因素，大量裁员，甚至拿销售人员开刀。这种“纯销售指导”管理模式，已逐渐跟不上企业的发展步伐，甚至成了制约企业进一步提高发展空间的瓶颈，形成了“制约因素”。 销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费，也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说，我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了，但你有没有想过，他们紧接着就可能为你的竞争对手卖命。这些为你打江山的兄弟太了解你了，当他把你看做敌人时，你可能会死得很惨。 这样的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相饽，随着市场竞争势态的进一步加剧，势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 如何选择销售人才？ 2001年笔者在为几家企业提供服务项目的过程中碰到过这样情况：在以往的企业的人才招聘活动中，有相当一些学历较高，各方面综合素质都比较好的人才，通过过五关斩六将千辛万苦好不容易进入了企业之后，却没有表现出应有的能力出来。对此企业深感困惑，明明是经过千挑万选的优秀人才，但为什么却没有发挥出应有的作用为企业所用？其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有一个统一、明确的概念。 例如；对营销经理这一职能岗位人才的挑选和使用上，正确的做法是企业应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质、履历等为框架，从而制定出一个适合企业现行发展相适应的“人模”标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后，尽快进入角色为企业创造出应有的价值。 相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接，就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是： 1、对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。 我们的企业老是犯这样的低级错误，招来一批学历高，经验丰富的员工，结果又没有相应的岗位给他们发挥能力，最后消极怠工，企业和员工都不满意。举一个例子，销售统计人员不一定要本科学历，有中专就足够了。你请来一个本科生，工资要开得高，他还认为是大材小用，何必呢？ 给企业提一个醒：根据需求找人才，人才根据岗位需求来定。不是是人才就要，要来又用不好，那才是傻子所为呢！ 2、是对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。 这是一个麻烦的问题，很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题，一个老客户信誉很好，但一下子资金困难周转不开，我们的产品正好缺货，希望能发一些货就急，10天之内一定付款。打电话请示上司甲，甲说你找上司乙好了，问上司乙，乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任，最后我说这个客户可以相信，我用一年的收入为他担保，事情才勉强答应下来。 你说，任何一个销售人员在外面为企业卖命，你这里还推三让四的，能不窝火？为什么企业不能就给我设一个顶头上司，或更明确地划定谁来管这个事情？这样是不是能更好地减少企业内耗？ 相关岗位的职责、职能认识不清，别说导致了效率下降，还伤了销售一线员工的心，真是不值得！ 3、由于企业目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才(特别是销售人员)的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析来做为依据。 用人情栓住你的销售人员 企业的效益好时激励政策的随意性也大，企业主凭借自己的感觉大发奖金，不注重形式感。结果有的员工拿到奖金非但没有荣誉感，还不断怀疑自己拿的够不够多？反过来，一旦效益下滑，连过年的一点小礼物都没有，搞的员工怨声载道，直骂老板不仗义。 这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。事实上，在企业效益不好的时候，更应该在节假日给予员工一些温情的奖励，这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉，进一步增加对企业的认同感。 多数以销售为导向的企业，在人员激励方面主要有以下的形式：制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。 事实上，大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上，也都缺乏足够的重视，特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上，更是关心不足，缺少沟通。 如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务，比如换煤气罐、护送家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人来取……这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难，因为你的销售人员的数量是有限的。 销售人员难以真正融入企业的发展之中，对企业的价值观普遍缺乏认同感，在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。 培训，也是给销售人员的福利 我们在招聘销售人员的时候，经常还会遇见这样的情况，应聘人员总是很关心公司是否会为员工提供培训机会。对培训的关心有时候仅仅比对薪水的关心程度低，看来一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他整个职业生涯的影响。 而我们在为企业进行营销咨询服务的过程中，我们也遇到真样的事情：一个企业的营销经理，他竟然至今仍然把培训看作仅仅就是学习如何卖东西。可见，连企业中层骨干对在培训上的认识如此之低，其他的专项培训就可想而知了。 培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段。同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感。通过培训提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，从而达到任职资格的要求，使个人和企业双方受益。 对企业员工的培训和开发的认识不足主要体现在： 1、企业在成长发展的进程中，没有制定出与之相匹配的员工培训计划，对销售人员的培训需求不甚了解。 这样的事情在我们的中小企业特别多：很多企业对销售人员进行培训，但并没有仔细研究老销售人员和新加盟的销售人员对培训需求的不同。结果一刀切，很多内容老销售人员都听过很多次了，他们真正的需求有没有得到满足。企业既浪费了钱，培训效果也差。听过很多次的东西谁愿意听？而培训是企业纪律，要打考勤，你说老销售人员能认真吗？他们不认真的态度肯定要影响新员工。 所以要针对不同的销售人员做好完善的培训计划，培训的效率才能有真正是提高。 2、在培训的对象、内容的确定，方法的选择方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教会员工具体工作的技能为出发点，殊不知销售人员的进步与企业整体素质的提高还涵括了企业文化、职业道德、专业知识以及积极向上的工作心态等内容。 比如一个企业请来专家为自己的企业文化进行定位，并做了认真的设计。结果呢？我们的销售人员连企业的宗旨是什么都不知道。不相信，你明天对你的销售人员进行一次突击性考核，有一半人不知道根本不要奇怪。因为，我们很多中小企业整天忙着产品推广，没有意识到企业文化要向员工灌输，甚至那只是对外公关的问题。这样的企业哪里有向心力呢？ 3、无法为企业员工的个人职业生涯规划提供完善的帮助和辅导，使企业在整合销售人员对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面缺少了有效的管理手段。 如果我们的企业树立一个观念：培训，是企业给员工的福利！这是不是可以“一箭双雕”，既加强了销售人员的业务水平，又提高了销售人员对企业的忠诚度。 科学到位地进行绩效考核 我们经常会听见销售人员满不在乎地说：考核，还不是领导说了算，爱怎么评就怎么评！大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度(那可关系到他们的切身利益)，我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。 对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强，与企业的实际现状不符，在实际的执行过程中也不严格，非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷，反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统，对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据，这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的？什么才算好？该怎么做？剩下的只有混混喽！绩效考评落实不下去，长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。那么如何解决上面的问题呢？ 首先，要根据企业实际发展的需要，找准自己的定位，量体裁衣，对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。 其次，对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测，尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高，应该做出具体的安排； 第三，加强绩效考核的透明度，让销售人员多参与，不要只是领导的事情。 这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制，同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进，逐步形成企业“人才库”的建立。 同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对销售人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 |
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按图索骥招人才 人才短缺是许多企业经常存在的问题，而招聘作为“招兵买马”的主要手段，被企业越来越频繁的使用。但在许多情况下，招聘往往是企业老总和用人部门烦恼的事情，经常是新招来的员工不太满意，满意的却又留不住，呆不长时间便离去。招聘人员为填补职位空缺而奔波，人力资源部经理成了招聘经理。 凡事予则立，不予则废。我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。 如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充，层层递进。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。 人员的基本标准：人员三个匹配度 人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。 （一）人员技能与岗位职责相匹配 人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什麽。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。 现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。 （二）人员个性与岗位特点相匹配 人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。 当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。 （三）人员价值观与企业价值观相匹配 许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。 另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什麽、反对什麽，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。 人员的关键标准：岗位胜任能力 按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色的完成某项工作。 （一）关键胜任特性：发掘人员的潜能 通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。如图1所示：办公室主任的胜任力轮廓图（实线表示一个基本合格的任职者应该具有的水平，虚线部分表示一个优秀的任职者应该达到的水平）。 （二）权重设计：突出最重要的胜任力 对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，设为5（如图2所示），而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。 标准测评：多种方法选人才 确定人员标准后，就需要按照标准来甄选。现在许多企业还基本上靠简单的面试和主观印象来取人，这样很难辨别出真正需要的人才。而依靠专业的测评工具全面衡量人才，是跨国公司和一些大型企业普遍采用的方法。如专业笔试、半结构化面试、性格测试、情景模拟等，把人员品质、能力等辨别方式巧妙的糅合在各种测试工具中，从多个角度验证人员的素质能力，同时通过背景调查、试用期考察来佐证。如下图所示，在办公室主任的各个胜任力上，都有几种测评工具来评价，这样，对应聘者的判断来自多种渠道，有效的保证了合格人才进入公司。 “请神容易送神难”，招来的人才不满意，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失。只有按照标准选人员，在录用之前就剔除不适当的人选。这样招进来的人员双方都会满意，人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦。对企业来说，从职位分析入手，制定录用人员标准，按图索骥招人才，才能有效的把好人才的入口关，保持企业持续稳定的发展。 |
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招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才。真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难。条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。种种难题下面是无穷无尽的风险，选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力产出。因此招聘风险堪称企业面临的最大风险。下面逐一进行分析： 1、招聘成本的回报风险 一方面是人员甄选的高昂费用，据估计，在美国每甄选一名雇员其全部费用平均高达50000美元，而且空缺职位等级越高，其花费也就越大，如果能够甄选出合格的人才，组织就能从合格人才的工作中获取大量回报，并且随着人才工作年限的增加，回报也会越来越大，如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移而产生持续的负面效应。 2、招聘渠道的选取风险 企业通过普通招聘方式（如刊登报纸广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。 一般被广告吸引的人才以及参加招聘会的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不够高，对企业的长远发展不利；三是自视太高，自我评价不准的人才，这种人才在市场上非常多，多数善于用人的企业家都不会重用这些人，而他们却总是感叹伯乐不常有；即使有� | |||||
